高层管理者的制度激励

在国家深化经济体制改革的背景下，中国企业高层管理人员的流动性有了很大的提高。一方面，高层管理者的合理流动可以促进社会和企业人力资源的优化配置；另一方面，高层管理者的高离职率往往给企业带来巨大的直接和间接成本，极大地影响了员工的士气，降低了企业的整体绩效水平。如何设计一个能够吸引和使用高级人才，最大限度地开发人力资本，优化人力资源配置的激励机制，是中国企业建立现代企业制度的关键。

1中国企业高层管理人员激励制度现状

对于转型期的中国企业来说，制度激励比管理激励更具决定性和现实意义。特别是企业高层管理人员的制度激励还存在一些问题，主要表现在以下几个方面:

1.1基本薪酬占比过大，浮动薪酬尤其是与产权相关的股权激励部分占比偏低。在中国的上市公司中，超过60%的公司没有股票。另一方面，高管股权收入仅占高管薪酬总额的20%左右，说明我国高管薪酬主要侧重于短期激励。

1.2公司治理结构不完善由于众多大股东的垄断，上市公司大股东滥用控制权现象十分严重，企业内部缺乏必要的制约机制。所以企业的整个权力掌握在董事长和以董事长为核心的极少数人手里。于是，董事会就变成了一个董事长的董事会。公司的一切都是董事长说了算，所谓的公司治理完全成了一个空架子。一方面是权力，一方面是私欲的膨胀。因为自己的努力得不到相应的回报，在这种情况下，高管的损失是很常见的，更有甚者，受贿、贪污、挪用公款，不惜走上犯罪的道路。在一些公司董事长兼任总经理的情况下，这一问题更加突出和严重，破坏了立法中设计的公司权力制衡制度，导致高管合谋和内部人控制。

1.3对高级管理人员的监管和处罚不到位。一些高管对企业管理不善，出现问题给上市公司和投资者造成了巨大损失。相反，投资者成了这些巨额亏损的买家，而高管们仍可以安然无恙地高枕无忧。他们甚至可以拍拍屁股，转到另一家企业去当老板。一些高管实际上已经玩了巨额资金“蒸发”的把戏。以上市公司高管为例。与收益相比，高管面临的风险并没有那么严重。一方面，证券交易所只能在其权限范围内谴责上市公司的违法行为，同时证监会对违法上市公司及其高管的处理权限和力度有限。

2我国企业应采取具体措施激励高层管理人员制度

对于现代企业来说，高层管理者的工作绩效是决定企业整体管理水平和经营效率的核心因素之一。如何激励高层管理者，发挥他们的潜力，为企业和股东创造最大的经济价值，一直是董事会和老板们非常关心的问题。这里，从以下几个方面提出一些具体措施。

2.1加薪、奖金或福利制度加薪是一种常见的经济激励措施。加薪激励直接表现了高层管理者对经济收入重要的稳定增长——薪酬的肯定，非常直观和现实。量化的金钱可以直接让高层管理者感受到自己实现的价值。从表面上看，奖金是一种单独的、额外的、可变性很大的奖励，但其本质仍然是“多给钱”，与基本工资一起构成了高管的日常收入。对于高层管理者来说，完善的福利制度对他们更有吸引力。主要有以下几种:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假期福利等等。还有社会保险和津贴。

2.2职业生涯规划职业生涯是高级管理人员职业发展的历程，包括高级管理人员职业发展的内容、途径和阶段。在知识经济时代，绝大多数员工，尤其是企业的高层管理者，都会对自己未来的职业发展有一定的愿望，并为自己设定终极的、阶段性的目标，会积极为实现自己的愿望和目标创造条件。高层管理者的职业目标能否实现，或者实现到什么程度，不仅取决于高层管理者本身，很大程度上还取决于高层管理者所服务的组织。企业应根据企业总体发展规划和高层管理人员的不同特点，将高层管理人员的发展与企业的发展结合起来，为高层管理人员的发展提供条件和机会，并据此做出企业的相关人力资源规划。HttP://www.gWYOo.Com

2.3自主创新的新平台对于企业的高层管理者来说，除了常规的物质薪酬激励，或许更需要的是一个完全属于自己的，能够独立上演大戏的平台。在这个平台上，他们可以参与商业剧本的策划和导演，并亲自扮演主角，而不仅仅是企业中的一名高层管理者。因为一个公司的高级经理职位总是有限的，很多优秀的高级经理没有长期晋升的希望。在这种情况下，是否给他一个相对独立的董事会参与决策，亲自监督执行，是企业激发积极性和创造性，满足发展欲望的关键因素。比如决策层给高管一定的经费，让他们在企业进行一些实质性的研究工作或者一些有益的改革措施，会激发高管获得成功后成就感的欲望。同时，企业决策层也要考虑合理设定企业的短、中、长期目标。那么就要为高管设计全面的短期、中期、长期激励计划，给优秀的高管留下足够的福利和发展空间。没有一个新的高层管理者平台，他们就会情绪低落，久而久之，就会不知所措，最终导致优秀的高层管理者流失。

2.4绩效考核体系作为企业的最高管理者，在企业的重大决策和日常经营决策中起着关键作用，而绩效考核将极大地促进企业战略目标的实现，并将有效地激励最高管理者自觉完成既定目标，自觉按照标杆塑造自己，最高管理者的积极性、主动性和创造性也将得到自觉发挥。对高层管理人员的考核应该采用360度考核法，应该由他们的上下级、同事、客户来进行。对高级管理人员的考核将在每年年底进行，但同时每月对其工作和任务的完成情况进行统计，作为考核结果。除了对高级管理人员进行360度绩效考核外，还将组织专门的考核小组对高级管理人员进行另一次考核。考核小组由人力资源部牵头，联合其他部门的精英，并邀请专家。将上述两项考核得分相加，得出高级管理层的最终考核得分。

2.5建立股权分置制度目前，股权激励在国内已经越来越受到重视，不仅在理论上有所探讨，很多高科技企业、民营企业以及部分国有控股企业也在实施。实际上，高管层与股东之间是一种委托代理关系，股东委托高管层管理资产。但实际上，在委托代理关系中，由于信息不对称，股东与高级管理人员之间的契约是不完全的，需要依靠高级管理人员的“道德自律”。股东和高层管理者追求的目标不一致。股东希望股票价值最大化，而高层管理者希望自己的效用最大化。因此，股东与高管之间存在“道德风险”，需要通过激励约束机制来引导和限制高管的行为。为了使高层管理者关心股东的利益，就必须使高层管理者和股东的利益尽可能一致。在这方面，股权激励是一个比较好的解决方案。通过让高级管理人员在一定时间内持有股份，享受股份的增值收益，并承担一定的风险，可以让高级管理人员在经营过程中更关心公司的长期价值。股权激励对防止高级管理人员的短期行为，引导其长期行为具有良好的激励和约束作用。

3摘要

企业的激励制度是一个严密完整的体系。但是，由于制度原因，作为组织成员的个人不能因其工作或劳动而获得相应的报酬，或者不必承担其行为的部分或全部后果。特别是对企业高层管理影响很大。高层管理者制度激励要解决的核心问题是与产权相关的“代理成本”。通过对高级管理人员实施股权激励等方式，实现人力资本的股权化已经成为企业制度变迁和制度激励的必然选择。

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