腾讯游戏在华为恢复上架，谈腾讯员工绩效管理:末位淘汰的利弊

经双方友好协商，腾讯游戏相关产品已在华为游戏中心恢复上架。

6月65438+10月1日上午，华为全面下架腾讯游戏。对此，腾讯游戏社区公告回应称:“由于华为手机游戏平台与我们的手机游戏推广项目协议未能如期续签，腾讯游戏中的相关产品于今日上午突然下架。目前正在积极与华为手游平台沟通协商，争取尽快恢复。”

第二部分

企业为了实现战略发展目标，通常需要对目标进行不同层次的细分，并最终落实到员工身上，这是一系列的绩效管理。可以说，绩效管理承载着企业的战略目标，同时又像一根指挥棒，影响甚至决定着员工的言行。

腾讯作为一家大型互联网公司，员工队伍庞大，在员工的管理上显然离不开一套绩效管理体系。腾讯的绩效管理体系包括KPI、公司绩效管理、员工绩效管理和年度综合评价。

腾讯的绩效考核以KPI为基础，以绩效衡量标准和工作成果来考核员工的行为结果；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动，促使员工实现绩效目标；绩效考核强调管理者和员工的参与，强调沟通和绩效辅导。

末位淘汰制怎么样？

末位淘汰制是绩效考核制度的一种，主要是指企业根据其总体目标和具体目标，结合各岗位的实际情况，制定一定的考核指标体系，并根据该指标体系对员工进行考核，根据考核结果淘汰得分较低的员工。末位淘汰制有正负两方面的影响。

1.末位淘汰制的积极作用

(1)鼓励员工，调动员工工作积极性，避免人浮于事。据研究，人在舒适无压力的环境中容易缺乏斗志，甚至成为“温水煮青蛙”，从而导致整个团队缺乏活力。末位淘汰制是一种强管理。通过给员工一定的压力，激发员工的积极性，使整个团队处于积极进取的状态，解决了人浮于事的问题，有助于提高工作效率和组织效益。

(2)精简机构，促进社会资源再分配。企业通过末位淘汰制淘汰不同绩效水平的员工，一定程度上兼顾了公平，有效减少了组织。同时促进被淘汰员工的再就业，促进人力资源的重新配置，有助于资源配置的优化。

(3)推进企业干部队伍建设。末位淘汰制不仅适用于基层工作人员，也适用于中层干部。通过末位淘汰制，将干部考核置于群众监督之下，实现“优胜劣汰”，优化干部队伍建设。(4)有利于在相应阶段实行末位淘汰制。一般来说，企业对员工的管理大致可以分为三个阶段:第一个阶段是人工成本阶段。企业认为员工是成本，员工来企业是“应聘”，企业处于“招聘”的主动地位。在这种情况下，企业会对员工缺乏尊重和信任，甚至认为只要压低员工工资就能获得更多的利益。这个时候，员工只能兢兢业业，不能偷懒不守”。第二个阶段是人力资源阶段。企业逐渐意识到员工主动和被动工作的效率和效果显著不同，于是企业开始重视对员工的培训，注重提升员工技能，并引入一系列绩效考核体系来“逼迫”员工发挥主观能动性；第三阶段是人力资本阶段。企业逐渐意识到，企业的竞争越来越依赖于创新要素，创新的竞争归根结底是人的竞争。因此，员工逐渐被视为企业的资产，保证企业增值最根本的方法就是让员工增值。

目前中国企业对员工的管理已经基本度过了第一阶段，正处于从第二阶段向第三阶段的过渡。其中，一些行业已经开始进入第三阶段，一些企业开始把员工当成资产，包括腾讯、阿里巴巴。一般情况下末位淘汰制在第一、第二阶段比较有效，考核简单，根据考核结果直接淘汰。第三阶段，考核指标将集中在创新、企业文化维护等方向，比之前的考核更加复杂，因此末位淘汰制的具体实施也面临调整。

2.末位淘汰制的负面影响

(1)从法律角度来说，末位淘汰制可能是违法的，企业与员工签订的劳动合同是双方的法律行为。合同期限未满时，任何一方必须以合法理由单方解除劳动合同，否则视为违法。末位淘汰制中，企业与员工解除劳动合同的原因主要是员工表现不佳，在法律依据上存在一定缺陷，使用不当可能导致违法。

(2)从科学的角度看，不同行业和企业的发展水平不均衡。有些绩效考核不好的员工，在其他行业或者其他企业可能很优秀。这种情况下，即使最后一个员工被淘汰，实际效果也可能不如以前。再者，如果一个团队所有员工都很优秀，强行把一部分人挤出“末位淘汰”也是不科学的。

(3)从人格上看，被辞退的员工是“被淘汰”的，一定程度上有损人格尊严。如果处理不当，甚至会对“被淘汰”的员工造成“破罐子破摔”的心理扭曲。从这个角度来说，末位淘汰制太过残酷，甚至有损人的尊严。同时也会在一定程度上动摇团队信念，甚至直接影响。

(4)从管理的角度来看，末位淘汰制不符合现代管理倡导的“以人为本”的管理理念。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜力为目标，通过创造宽松、信任的外部环境，努力发挥人的主动性、团队精神、责任感和创新精神。所以民本思想注重的是长期效果而不是短期效果。末位淘汰制作为一种典型的强管理，主张通过内部员工的竞争来严格管理，员工外部环境紧张。在这种环境下，员工的心理压力很大，甚至每天都很紧张，同事之间的关系也很紧张，团队精神容易变质。而且企业在招聘、培训、培养员工方面通常需要付出很高的代价。最后一个员工被淘汰，新员工需要培训培养，会影响团队的整体绩效。更重要的是，末位淘汰制一般注重短期效果，这与当今企业越来越重视长期效益是不一致的。

在国内，华为等公司率先实行“末位淘汰制”。2000年，在华为的巅峰时期，任以一封华为冬天的内部信提醒华为人要居安思危，拉开了“末位淘汰”的序幕。对此，任表示:“末位淘汰制永远不会停止。只有淘汰优秀员工，才能激活整个组织。”当然，对于华为的“末位淘汰”说法不一，这里就不做过多讨论了。

总的来说，末位淘汰制实行了这么多年，人力资源行业通过大量的企业实践逐渐达成了* * *认识:理论上，“末位淘汰制”确实有助于给员工施加压力，让员工意识到自己的忧虑，防止员工陷入“小资情绪”，丧失斗志；但从长远来看，会对企业的文化建设造成很大的损害，也是某种程度上对企业人本管理的背离。所以在企业的正常运作下，“末位淘汰”只能偶尔为之，并不适合作为长期策略。

相对而言，腾讯“视员工为企业的第一财富”，在执行末位淘汰制上也很用心。此外，腾讯很早就建立了“内部人才市场制度”，员工只需要在原部门工作三个月，就可以申请调动。2011通过“内部人才市场系统”调入员工数百人，均为自愿申请。

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