集团公司如何管理好子公司？
如何有效控制集团公司的子公司
随着中国安防行业的发展，无论是龙头企业的快速成长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有的企业规模小、业务布局差的局面正在被彻底改变，越来越多跨区域经营的集团企业成为行业竞争的主体。跨区域集团企业面临的不仅是业务规模的增长，更是管理内容、管理范围和管理跨度的增长。因此，如何在集团企业的框架下有效控制子公司，成为行业龙头企业必须认真思考的问题。
集团企业子公司管控中的常见问题
如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防股份有限公司、贾闯安防、海康威视、天地叶巍、浙江大华、永发(保险柜)等为代表的一大批集团企业。这些企业不仅在业务领域上实现了在中国(甚至全球领域)的跨区域分布，而且在业务分布上形成了多业务集团分布，不局限于原来的单一业务。这样一来，这些企业不仅进行单一业务的跨区域经营，还进行不同业务之间的平衡与合作，两个维度的叠加导致单一业务企业的管理复杂度显著增加。此外，跨区域布局的子公司大量为具有独立法人资格的企业，使得集团管控问题更加突出，面临更多约束和压力。
以CSST中国证券股份有限公司为例，作为一家在纽交所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展过程中，通过不断整合产业资源和凝聚知名企业，快速提升核心技术水平、制造能力、系统集成能力和综合运营能力，建成密集的全国营销体系、技术服务和保障服务中心。进而形成了十二大功能板块，主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源、研究院所组成。可以说，CSST是安防行业集团企业的典型代表，也将是一大批安防龙头企业的发展方向。
基于管理咨询和长期与大量集团企业合作的经验，笔者认为，集团企业控股子公司问题不仅在证券行业，而且在整个企业集团都是普遍而严重的。集团管控中的问题主要表现在两个方面:
一方面是战略协调的问题。作为跨区域、跨业务的集团企业，众多下属企业在战略层面保持一致的发展方向是非常重要的，这也是公司管控中普遍存在的问题。尤其是当下属企业是具有独立法人资格的子公司，或者通过并购整合到集团体系中时，这方面的问题更加突出，能否有效实现战略协调将极大影响集团能否稳定发展。
另一方面，就是业务协同的问题。作为一个大型的跨区域运营集团，其业务运营部、财务部、销售部、生产部、人力资源部等也将面临跨区域分布的情况。以什么方式，保证不同地区的生产单位和销售单位能够相互配合，相互协作，促进业务的稳定发展；如何保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度一致，进而保证总部管理要求的全面落实，也将是集团企业面临的问题。
上述战略协调和业务协调都是外在表象问题，但在管理层面，笔者认为主要是以下几个方面的核心问题:
1.管理关系。管理纽带，即集团系统内总部与下属单位建立隶属关系的方式。一般来说，最简单的办法就是分成分公司和子公司。就子公司而言，可分为全资、绝对控股、相对控股和参股。这是实现集团管控的法律基础，也是运营集团管控的平台基础。很多集团企业都有发展过快、战略不清晰等原因。在这样的基础问题上，还存在着产权关系不清、产权层级不清等问题，从根本上影响了集团管控的有效实施。
2.控制模式。一般来说，最简单的控制模式分为财务控制、战略控制和运营控制。其中，财务管控是对下属单位授权最多的模式，运营管理是授权最少的模式。企业选择什么样的控制模式将决定未来如何设计管理体系，但现在也有很多企业的控制模式不清晰。
3、总部定位问题。在总部管理下属单位的过程中，很多企业也存在总部定位不清的问题。总部定位是指总部承担的核心职能，一般包括战略投资中心、资本运营中心、财务监管中心、统筹协调中心等。，作为日后总部与下属单位权责划分的依据，但现在大量的集团企业对此缺乏清晰的概念。
4.治理结构。从法理学的角度来看，治理结构是管理和控制的核心基础。在股权的基础上，通过董事会、监事会、专门委员会、经理层等不同角色的分工，实现公司管理的规范化运作。目前，大多数集团企业的治理结构有待进一步完善。
5、权责的划分。总部与下属机构的权责划分是否清晰，可以说关系到集团管控能否合理实施。因为，现在总部和下属机构的矛盾集中在大量业务发展和职能管理的决策权上。在一些管理内容上，有时总部要管理，有时授权下属机构。如果没有明确的划分和确认，会导致总部和下属机构之间管理混乱，不仅影响效率，甚至会带来管理混乱。
6.整个集团的企业文化。集团管理层还应努力建立支持集团管理和集团内部控制的企业文化。现在大量的企业不仅没有控制文化，连最基本的企业文化都缺失了。管理的最终目的是人。如果能建立有效的文化，让员工发自内心地理解和支持集团的管控要求，也是事半功倍。
集团企业有效管理和控制子公司的方法和手段
笔者认为，在明确集团管控过程中可能出现的问题的基础上，集团总部可以采取以下方法和手段实现对子公司的有效管理:
1.明确集团整体发展战略。
首先，集团企业必须有明确的发展战略。总部对下属单位的控制目的是为了实现集团的整体发展目标，后续的控制方式和控制体系建设将以集团的整体发展战略为指导。因此，清晰的发展战略是集团总部有效控制下属单位的前提。
在明确战略的基础上，进一步选择管控模式。三种控制模式的区别主要如下:
财务管控:分权程度最高的管控模式一般适用于没有明显主导产业的不相关多元化企业。以追求投资回报和资本增值为唯一目标，没有明确的产业选择，通过投资组合的结构优化实现公司价值最大化。
战略管控:一般适用于相关行业的业务板块。追求核心产业的发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同。
运营控制:集权程度最高的控制模式，一般适用于单一行业或多元化初期的企业。追求战略和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，协调集团整体成长。
实际上，控制模式并不是固定不变的，而是要根据企业的实际情况来设计。财务模型、战略模型、运营模型只是代表模型。在企业的实际应用过程中，并不是严格按照模型的要求来划分，而是根据企业的现状和发展要求，结合不同模型的优势和长处，形成自己特定的管控模型。
2、明确总部定位
总部的定位就是未来关键管理的内容和功能的定位。一般来说，大集团的总部主要管理财权、人事权、战略发展权，也就是？管钱管人管方向？。在此基础上，根据集团总部的需要，制定相应的管理内容，如投融资管理、研发管理等。，进行补充，从而最终形成明确的总部定位，为后续的权责划分奠定基础。
3、理顺管理关系，完善治理结构，构建清晰合理的组织结构。
有人认为，下属单位管理的难点在于拥有独立法人的子公司。事实上，管理这种下属机构最简单的方法就是改善其治理结构。通过建立董事会、监事会、专业委员会、经理等，来规范管理。这样，集团总部就可以通过自己的股权归属关系，从董事会层面参与子公司的经营，从而决定重大人事任免、战略规划等。，并从根本上避免了具有独立法人资格的子公司成为集团体系之外的独立王国的可能性。
4.合理划分总部和子公司的职责。
通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，可以实现有序高效的管理。一般来说，从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资与资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理与防范、人力资源管理等管理维度来看，，明确总部和下属单位承担的责任和义务，明确不同管理内容的决策权、审批权和建议权，实现总部和下属单位的有效协调，防止管理混乱。
5.加强绩效管理，完善系统管理体系。
在搭建一系列管理平台的基础上，还需要加强绩效管理。即通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务运作；而且通过建立完善的制度管理体系，可以逐步实现从人治到制度治理的转变，使日常管理工作有章可循，有法可依，从制度层面提高效率。
6.加强企业文化建设。
良好的企业文化可以将员工的行为从被动变为主动。在企业内部构建良好的管控文化，也有助于总部有效管理下属业务单元。具体来说，可以从战略指导、组织认同、行为准则等不同层次和维度进行构建和完善，形成多层次、多维度的立体文化体系，使总部和下属单位的员工在合作、协调、执行和运作中形成积极的行为，从而保证整体管控要求的高效有序实施。
综上所述，随着安防行业的不断发展，行业内越来越多的企业将成为跨地区、跨业务的集团企业。进一步梳理自己的集团管理体系，使其能够更好地规避管理风险，提高管理效率，将是越来越多企业的选择。我相信，只要企业能够充分认识到集团管控中可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法和手段，能够根据自身实际情况合理构建集团管控体系，那么一大批集团型安防企业将进一步提升竞争力，助力企业跨越式发展，在新的水平上实现企业的新发展。
集团公司财务管理存在的问题及对策
改善企业集团财务管理的对策
(一)进一步完善财务管理制度
现代企业集团大多由若干个具有独立法人资格的企业组成。因此，企业集团财务管理在保证集团利益的基础上，既要充分发挥集团的整体优势，又要充分尊重子公司的法律地位，以增强其积极性和主观能动性。企业集团财务管理体系的建立应以企业集团利益为出发点和归宿，应涵盖筹资、投资、使用、收益、分配等财务管理的各个方面，同时建立良好的财务报告体系。集团各子公司(子公司)应定期向集团总部报送财务会计报表，并及时向总部说明一些后期事项或或有负债，以保证所提供财务数据的真实性、完整性和合理性。
(B)加强财务监督。
强有力的财务监控可以及时发现企业日常经营中存在的问题，提醒和督促企业改正。加强财务监控，企业集团应在集团内部设立独立的内部审计委员会，定期或不定期对下属公司进行财务审计，及时发现和纠正下属公司财务活动中存在的问题，增强内部控制意识，降低财务风险发生的概率。总部还可以向下属公司委派财务总监，实现对子公司财务活动直接监督。
(3)规范货币资金管理
货币资金是企业从事生产经营的血液，必须加强对其管理。为了避免资金的分散使用，提高资金的利用率，企业集团应实行货币资金集中管理，实行？结算中心系统？建立内部结算中心或内部银行，集团公司财务部门将集中处理集团内企业间的资金转移，有利于资金使用效率的提高。为进一步规范货币资金管理，企业集团还应加强银行账户管理，子公司经母公司批准后方可在银行开户。同时，开立的账户必须由母公司财务部门管理，加强了对集团资金使用的控制和监督，有利于货币资金使用的规范化。
(四)实施全面预算管理
全面预算管理的有效实施可以把企业集团的财务管理水平提高到一个新的水平。企业集团只有在目标明确的前提下，对预算和实际预算的执行情况进行对比分析，才能总结出集团实际运行中存在的问题，并在下次预算编制中加以改进。企业集团在编制预算时，应及时与下属部门沟通，积极征询和采纳下属的意见，努力将预算体系中的各项工作进行汇总，形成完整的集团预算体系，以提高子公司之间的协调水平，获得规模效益。为了在集团内实施全面预算管理，企业集团还应建立基于全面预算管理的绩效考核机制，将财务绩效指标和非财务考核指标纳入全面预算，以保证预算编制的全面性和重要性。
(五)建立和完善财务信息系统。