大全集团有限公司经营战略
这个现代信息系统就是企业资源规划(ERP)系统。多年来，大全集团在企业信息化建设和利用信息系统提升企业管理水平和竞争力方面一直在进行大胆尝试，并取得了初步成效。企业先后被评为国家863计划CIMS应用示范企业、江苏省电子商务示范企业、中国信息化企业500强、国家863计划成果产业化示范基地。
过去，大全集团的各种管理数据、技术图纸和财务数据主要是通过传统的手工方式生成、统计、汇总和传输。虽然当时企业规模很小，但实际业务数据处理量相当大，尤其是财务数据的处理和生产计划的控制与执行。由于手段单一和工具缺乏，大量的数据，如销售订单、计划信息、物料核算、成本数据等。，只能通过制定各种复杂的表格和打印多份文件来记录和统计，产品图纸和工程设计也完全是手工绘制。因此，企业数据的准确性低，失真率高，传输效率和数据复用率极低。低效原始的工作方式客观上增加了企业的管理成本。
1990之后，大全集团进入第一个快速发展期。随着企业规模的不断扩大，公司的组织结构发生了重大变化，合资企业纷纷成立，内部公司的专业化越来越细化，企业也逐渐从单一企业向企业集团转变。企业的各种数据呈指数级增长，企业的信息化建设首次被提上日程，成为企业管理的重要任务。公司根据当时的实际情况，成立了计算机中心，全面负责信息工作，并搭建了以财务为核心的公司局域网。
由于采用了财务电算化，财务数据处理、汇总、分析和查询的效率明显提高，财务报表的准确性和及时性也得到一定程度的提高。在MIS系统的支持下，仓库管理、采购管理、材料核算等基础管理工作有了很大的进步。虽然当时的手段和方法的改进存在一定的局限性，但客观上提高了公司的管理效率和管理水平。
随着公司的重新扩张和企业实际业务的不断发展，原有的MIS系统和会计电算化软件已经无法维持企业的正常运转。把原来总公司的管理手段和方法复制到各个子公司，弊端也复制了。财务系统* * *用，资源紧张，系统运行缓慢，各子系统基本独立，相互隔离，形成信息孤岛，数据重复录入，关联性差，计划无法有效控制。为了保证业务的正常运行，公司不得不组织安排大量的管理人员与各个子系统反复沟通协调。但由于固有系统缺乏完整、有效、规范的流程控制，管理随意性大，人为因素影响明显，管理瓶颈日益突出。
1998期间，企业根据管理过程中暴露出的各种问题，积极寻求有效的解决方案，成立了由企业一把手直接领导的CIMS/ERP项目工程中心和项目组，全面负责企业的信息化工作，并进行了详细的分工。随后两年，该项目共投资12万元，采购了当时最先进的服务器，改造了覆盖集团所有子公司的局域网及相关硬件设施。
经过近两年的实施应用，公司库存占用不断减少，工作效率显著提高，计划的合理性和可控性显著提高，各类数据的处理、分析、汇总和提取有序高效。同时，集团全面整合集成各信息单元的产品，尽可能选用统一厂商或厂商联盟的软件产品，逐步实现系统高度集成和高效可控管理。
如今，企业已经实现了网上集中采购、网上促销、网上订购、网上演示和特殊用户服务等功能。实施CRM系统是为了集中管理集团公司的市场和客户。在财务管理方面，实现了资金调度、收款管理、合并账套、财务预算管理等功能。