如何明确并购的动机和目的

要明确M&A的动机和目的，首先企业要明确为什么要在中国实施M&A，想通过M&A达到什么目的..一些跨国公司在中国并购是为了进入新的市场，收益只是他们追求目标的一部分。抓住机会进入中国市场很重要。还有的希望通过并购获得新的客户和新的市场机会，减少竞争对手，实现更快的增长。在M&A之前，我们应该清楚地了解M&A的目的，我们不应该盲目地这样做。并根据M&A的目的，选择合适的M&A目标。比如雀巢进行并购，最重要的是被并购对象是否具有比较优势，比如特殊专长、特定市场或者营销网络。从企业国际化的总体战略目标出发，明确跨国M&A是为了市场、技术、品牌、资源。这样可以选择符合并购目的的目标企业，避免重质轻量的并购。进行广泛的研究并制定M&A战略。根据M&A的目的，进行广泛的研究，全面准确地收集信息，而不是采取投机取巧的行动。M&A行为不仅要考虑自身的资本实力和M&A成本，还要考虑经济成本和预期收益。与其盲目购买“便宜”的企业进行扩张，不如通过反复评估论证，判断M&A能否实现预期的战略目标，通过M&A提升企业的潜在价值，从而实现购买价值。一个成功的跨境M&A项目60%-70%的时间花在战略规划的准备上。M&A战略是在这些调查和审查的基础上制定的。需要对从事并购的目标企业的业务和资源有充分的了解。最后，将并购双方的经济实力、技术水平、市场份额等因素与双方所在国家的经济、政治、法律、文化等外部因素进行综合比较，了解双方的整合难度。让明确的目标贯穿所有属性。在考虑任何交易之前，高级管理层需要制定一套未来增长的指导方针，这是确保合并顺利进行的第一步。这一方针不仅包括通常意义上的长期战略规划，还根据企业整合并购、有机增加投资、建立联盟关系等战略目标，非常详细地确定了重大事项清单。该指引为企业选择何种类型的交易提供了依据，建立了“根据标的判断对错”的体系，从而保证了对每一笔交易意向都有令人信服的商业分析。有了这套准则，首席财务官和M&A团队就能客观地评估交易的前景。如果一笔交易符合成长准则，它带来的价值会超过它本身的价值。如果两者不匹配，或者警报信号足够可怕，那么经验丰富的M&A团队应该准备退出交易。为M&A准备内部资源M&A战略制定后，内部M&A团队要由公司领导和相关部门领导带领。M&A团队应熟悉评估过程中涉及的法律、会计、财务等方面的知识，以确保快速反应和决策，以及顺畅的对外联络。充分了解政策、民情、法律环境。外国投资者在中国开展M&A活动之前，应首先考虑M&A的活动是否符合中国的产业政策。这些产业政策可能会随着时间的推移而改变。因此，外国投资者在中国准备购买股票时，首先要搞清楚该行业是否有准入限制，否则可能会遇到花费大量精力后仍未获得审批机关批准的风险。此外，还要考虑市场竞争审计，主要是反垄断审计。比如可口可乐收购汇源案，就是因为没有通过中国商务部的反垄断审查而夭折的。跨国公司也应该遵守中国的法律法规，尊重中国人民的民族感情，这样可以减少M&A在中国的阻力。在中国，并不是每个企业都适合M&A。一些企业没有严格审查实际收购资产的价值、自身能力与战略的匹配程度，而是因为价格便宜或冲动而来到M&A的谈判桌上。企业应评估并结合自身的结构能力，包括对内部收购团队组建、自身战略、运营和财务能力的分析，衡量公司及其行业的未来发展趋势、业务机会、领军人物和风险，从而判断在华并购是否能真正为企业交易带来附加值。