费用怎么控制？

年初集团总部下达收入预算目标和利润预算目标，分子公司根据收入目标和利润目标控制成本费用。对于集团总部来说，好处是只控制总成本和费用，操作简单；对于分子公司来说，去中心化有利于发挥分子公司生产经营的积极性。

同时，集团总部对成本费用的控制过于粗放，对分子公司的生产经营不了解，可能会失控，或者分子公司的叛逃，觉得集团总部对他们来说纯粹是一个二传手的统计职能。成本费用只控制总量，不随业务量变化而变化，缺乏弹性。有时实际发展情况与之严重脱节，但仍按历史总量控制，可能会产生很大矛盾。

在计算上，集团总公司根据收入和利润目标推回成本费用，这就对利润目标的制定提出了更高的要求，利润目标的制定方法要合理，要求分子公司与集团总公司就利润目标达成一致。

二是逐项控制，逐项审核

分子公司向集团总部汇报各种计划，如出差计划、办公用品计划、营销计划等。，并据此形成各种预算，由集团总部逐项控制、审核。对于集团总部来说，按照费用进行逐项控制，可以从源头上控制分子公司的管理活动，可以对下属分子公司进行深入细致、控制力度大的控制。

但同时运营成本高，要求集团总部具体深入地了解子公司的计划和活动。如果管理不到位，会被下属公司严重鄙视，进而颜面扫地，为接下来的管控和审计留下阴影。另外，对下属公司的控制过于严格，容易影响下属公司的积极性。

第三，分类管理和分类控制

分类管理和分类控制将费用分为可变和固定两类，分别设置方法进行控制。在实践中，预算的变化一般被确定为可以直接影响收入的因素，如广告费、宣传费和直接订单，相应的费用预算也直接与销售收入或利润间接相连。比如广告费可以是销售收入的15%，招待费可以是销售收入的2%。固定部分意味着不能直接给销售收入带来收益。可以说，即使没有销售收入，这笔固定费用也会花掉。

下属企业发生的非正常费用，应在发生时报总部审批。根据成本与收益的关系，将成本分为可变和固定两部分，实现了成本控制的灵活性，不会过于粗放。固定的部分，参考历史数据，包括既定的不合理。如果企业规模发生重大变化，企业的组织机构和人员发生了变化，原来属于？修好了？部分费用不再？修好了？也将发生重大变化。

四、行业细分、比例验证

按照总费用占收入(或利润)的一定比例，核定管理费用。根据不同行业确定费用占收入(或利润)的比例。不同的行业也可以分成几类，进行管理。参考值可以是历史数据、行业先进数据或行业平均值。如果历史数据和行业数据相差较大，就在历史的基础上每年上浮或下降几个百分点，逐步达到目的。也可以根据自己的情况重新设计一套来适应发展。

比例验证操作简单，成本低，根据收入(或利润)确定成本，符合成本效益原则。这种方法更适合成熟稳定的企业；但对于初创期或衰退期的企业，比例不固定，审批周期短，使用起来比较麻烦。

动词 （verb的缩写）包装方式和批准利润

相当于把企业承包给你的经理。预算有没有预算不重要，但是你要付出利润。你是纯利润中心，和集团总部联系不大。只要上交年终奖利润就ok了。或者你做好预算之后，在集团总部备案，也就是做个准备而已。通常对资金有绝对的自由支配权。充分调动下属公司的积极性，但犯错的概率也在飙升。

环球常春藤友情提示:以上是【如何做好成本控制？]问题的答案，希望对大家有帮助！