如何管理企业的最高管理层

在一个企业的具体实践中，高层管理者主要参与公司的重大决策，全面负责某个部门的工作，扮演着参谋和监督者的角色，使公司成为组织战略和目标的坚定支持者和执行者。对于在企业中占据如此重要地位的高层管理者，企业的领导层往往会采用高薪现金激励，这也是大多数企业普遍采用的激励措施，以留住高层管理者，增加他们的工作积极性，提高他们的绩效。然而，在当前的企业实践中，越来越多的管理者感到困惑，为什么企业领导层向高级管理者支付了高薪，但仍然产生了低绩效。对于这个问题，我们需要了解高层管理者的工作性质和需求，最后根据高层管理者的特点和需求给出相应的激励方案。

(一)企业高级管理人员的工作性质

作为一个组织的核心力量之一，企业的高层管理者往往肩负着使企业管理与组织战略保持一致的责任，而且往往比其他管理层付出更多的努力，因为在按照企业领导层制定的原则工作时，高层管理者需要将这些原则转化为下属执行的具体任务，由此可见工作的难度。具体来说，高级管理人员的工作性质可以概括为以下三个方面:

(1)组织的中间力量，公司重要决策的制定者和执行者。

(2)在信息上传下达的渠道中，往往需要将上级领导的意见及时传递给下级，以及最终的反馈。

(3)从事脑力和脑力劳动，参与前期决策的制定和后期安排下属实施具体工作安排，往往需要大量的脑力和脑力劳动。

(二)高级管理人员的需求类型

大卫？麦克利兰等人提出，人的需要可以分为三种，即成就需要、权力需要和归属需要。因此，对于高层管理者来说，根据他们偏好哪种需求，可以将他们分为三种类型，即:

(1)成就需要高，成就需要占主导地位。成就需求高的人往往更喜欢有挑战性的工作，他们对成就的追求往往高于其他人。

(2)动力需求高，以动力需求为主导地位。与其他类型的管理者相比，权力需求高的人往往更倾向于承担责任，在角色中承担主要责任，扮演指挥的角色，更倾向于有地位的工作环境。

(3)高归因需要，以归因需要占主导地位。这类员工往往更注重企业的人文关怀，渴望得到上级的鼓励和成员间的相互沟通和理解。

(C)对高级管理人员的奖励

由于他们的需求动机不同，高级管理人员不能概括他们的激励政策。需求动机不同的员工追求的东西不同，需要领导对症下药。因此，对于大多数企业高管现金激励效果不高的现象，经过多年的企业实践和研究，华恒智信人力资源高级顾问赵磊先生给出了两种解决方案:

(1)企业领导要了解高级员工的真实需求。

对于大多数企业的领导来说，首先应该反思自己是否真正了解高级员工的真实需求。比如对于员工，他很想吃土豆丝，但是领导却拿出了水煮鱼。虽然水煮鱼某种程度上比土豆丝贵，领导确实有投入，但是员工并不满意。这就是没有真正了解员工的真实需求而产生的矛盾。所以，作为企业领导，首先要了解高级员工是否把薪酬放在重要位置，物质激励是否是他们唯一的需求。

马斯洛需求层次理论将人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求，而高层管理者的需求主要分为高成就需求、高权力需求和高归属需求。华恒智信多年的实践经验表明，高层管理者更需要企业的尊重，包括对其价值观和意见的尊重。因此，对于企业领导来说，只有真正了解了高级员工的真实需求，相应的激励政策才能发挥作用。

(2)企业领导人需要重新审视现行的激励政策。

当企业的领导发现物质需求仍然是高级员工关心的，甚至是唯一的激励因素，而现金等物质激励并没有产生预期的效果或者效果并不好的时候，此时企业就需要从自身的激励政策去思考。正如之前的研究发现，在奴隶制下，奴隶的劳动成果全部归奴隶主所有，他们的工作积极性必然不高。而在封建制度下，农民在缴纳地租后剩余的果实归自己所有，在一定程度上觉得是在为自己劳动，劳动积极性会提高。所以，如果激励政策的制定存在问题，那么再多的激励措施也无法提高员工的积极性。最好的激励政策应该是让员工觉得他们的工作是为自己做的，他们的价值可以在工作的收入中得到体现。因此，华恒智信研究团队建议企业可以采取封建式或项目式的激励政策。

总之，企业领导在制定高层管理人员激励政策时，要在了解员工真实需求的基础上，采取相应的激励方式，改变传统的激励政策，将员工的价值与收入的变化挂钩，实现按需多劳多得。只有这样，才能更好地发挥高层管理者的积极性，更大程度地提高工作绩效，实现企业的长远发展。

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