初创企业应该注意哪些问题？

交易的规模？利润规模？员工人数？业务量？PV？UV？DAU？.....大多数企业都不知道自己需要什么来成长。

在企业管理和决策的过程中，你首先要思考的是，你到底想要成长什么？在你想清楚这个问题之前，你的投资可能就白费了，因为盲目增长总比不增长好。

在定义成长阶段时，我认为以下三点需要我们注意。

1综合评价指数

互联网公司的常用指标有:新增用户数、活跃用户数、交易额、留存、利润。我之前做过测试，无论把以上五个指标中的哪一个定为考核，最终都会带来副作用。比如我考核用户数，用户数上去了，却带来一堆僵尸用户，这其实是一种不健康的增长模式。

所以，一定不能有单一的指标来量化你的成长。在定义成长的阶段，不能只考核一个指标，还要考核综合指标，把所有的激励措施和这些指标强有力地联系起来，这样才能保证成长的健康。只有明确了成长指数，成长起来的东西才真正经得起挑战和考验。

2窗口期要果断投钱

不同发展阶段的企业，追求的东西不同，使用的策略也不同。窗口期来了，就是最有价值的成长时期。这期间一定要非常果断的投资，一定要投资到底。

从乐心窗口期来看，前期有刚需存在，互联网金融政策利好，BAT尚未进入，极容易获得成长的资本支持。如今，互联网金融的窗口期已不存在。窗口期非常关键。如果今天要从头开始，我不敢说我比现在做得更好。

雷军说风口来了，连猪都能飞。能否捕风捉影，抓住机遇快速成长，对企业的发展至关重要。

3平衡短期价值和长期价值

窗口期来了之后，你可以不管成长，但是最有价值的成长一定是能够平衡短期价值和长期价值的。

比如说。2014年，我们在分期贷款业务的窗口。那时候我们很疯狂的补贴用户。一部iphone的最高补贴为1000元。这1000元不仅增加了交易量，还带来了真实用户。这些用户以后会怎么样？当时真的不知道。但是我很清楚如何在未来把这些用户变成有价值的用户。如果我没有想清楚这个问题，我是不敢这么烧钱的。

要点二:小规模“打样”，可复制，可增加。

一般有两种增长模式:平行业务叠加增长模式和核心价值驱动增长模式。

平行业务的重叠增长模式简单有效，适用于市场容量有限的行业。因为横跨不同领域，对人才要求较高，基因多样化。核心价值驱动的内部成长模式更适合互联网企业，市场潜力大，机会成本低，竞争壁垒高。

企业应根据所处行业和发展阶段选择合适的增长模式。创业初期，如果规模不够大，很难拿到钱。如何实现快速成长？是建立可复制增长模式的好方法。

关于可复制增长的实现，我认为有三个关键点:一是小规模“打样”，低成本试错，精确计算投入产出比；二是规范行动；第三，规模复制，指数增长。

1案例:分期音乐前期如何实现指数级增长

我跟大家分享一下分期音乐早期是如何通过规模复制实现指数级增长的。

2013 10我们在广州建立了营销中心，月营业额达到500万。

这个时候，我们很有信心。出去融资的时候，我会告诉投资人，我预计几个月后交易会达到2000万。从500万到2000万，这个涨幅是否过大？其实我只要把广州模式复制到五个城市就行了。

A轮的时候，周一去北京融资，周五就筹到钱了，因为我不需要跟投资人解释很多，给他看我们公司的成长模式就行了。

2065438+2004年4月，开始B轮。这个时候我们的月交易额达到了2000-3000万元。

到2014年9月，我告诉新一轮投资人，我的月交易额可以从2000万元涨到100万元。5倍的增长可能在所有人看来都不可能，但我只需要把5个城市同时复制到周边就可以了。1个月后，我们拿到了钱。

这段时间对我们来说是纯窗口期，没有规模很难融资。所以我们采用了一种非常精准、非常简单可控的方式来增长。

这就是可复制增长的魅力所在，这是业务快速增长最简单有效的方式。

要点3:管理驱动的可持续增长

虽然可以借助风口实现快速增长，但窗口期总会过去，市场驱动的增长总会遇到天花板，管理驱动才是长期稳增长的核心。

我建议你从产品、运营、人才三个方面提升管理水平。

1产品体系建设

一个人或者一个产品带来几条高速增长曲线的时代已经过去了。未来我们要的是真正以产品为导向的机制和文化。关于产品体系的建设，我们需要注意以下几点:

◆用户价值导向

设计产品有几个视角:“我”是首要需求，“公司”是中心，“用户”是产品应有的视角。

比如我会要求所有的产品都加入用户反馈的功能，因为没有用户反馈的产品是不完整的。

◆迭代优化，小步快跑。

如果一个产品不根据最新的用户反馈进行迭代和优化，那么这个产品基本上会因为不能适应未来的市场环境而消亡。

例如，我们的产品将每月更新一次。我们会在第一周收集产品需求，第二周讨论，第三周开发，第四周测试提交，然后停止未完成的需求，排出到下一期，这样就形成了固定的迭代周期和管理机制。

◆适当的冗余资源

适当的冗余资源有助于创新。今天腾讯最成功的产品都是由腾讯内部有冗余资源的团队做出来的。

◆适度的内部竞争

适当的内部竞争实际上有助于整个企业的发展。

例如，我们在网上有两个现金业务，每个人都使用相同的信用额度。谁先消化了这些信用额度，那就是谁的业绩。适度的竞争会让大家不断优化工作，提高工作效率。

总的来说，在产品层面，我不一定特别关注产品的细节。我更关心的是如何在企业内部建立良好的产品文化和产品设计机制。

2运营体系建设

在我看来，运营就是不断让你的产品实现更多的增长目标，解放人力，把一些需要人工做的事情自动化。

关于运营体系的建设，需要重点关注以下三点:

◆系统标准化

你要建立一套可以统计的指标，然后把大指标分解成小指标，最后用数据统计工具统计这些指标的完成情况。

◆财务建模

对于所有希望精确管理增长的企业来说，财务建模是必须的。

我们团队的每个业务线都会配一个财务官。每次我们开月度会议，我都会让财务人员给我讲一下上个月业务员的数据指标是怎么完成的。好的财务模型可以让你看清业务发展的实际情况。

◆低成本灰度试错法

在大规模补贴用户之前，我们会做很多补贴方案。我会用方案A补贴一部分用户，用方案B补贴一部分用户，不断测试效果。

我们内部对这个事情要求很严格，我要用各种数据准确追溯我的钱能带来什么样的效果。如果没有准确的量化和计算，你花的钱可能就浪费了。

3兵马未动，人才先行。

企业的核心资源有两个，一个是资金，一个是人才。关于人才的配置，我有以下建议:

◆提前配置人才。

在人才方面，我一贯的思路是“兵马未动，人才先行”。如果很好的把握了未来成长的预期，可以提前配置自己的才能。A轮之后，我天价聘请了一位高管，因为我知道他明年会承受怎样的增长压力。

◆自上而下招募团队。

在建队的过程中，我们会自上而下的建队。我先把核心人员找来，让他组建团队。他招的人肯定会比我招的专业。

◆文化体系

招聘员工后，要及时建立人才培养机制，让员工的能力跟得上增长速度。

这些是通过管理促进可持续增长的措施。管理驱动的增长不存在瓶颈，因为它更确定。

要点四:管理好增长预期，准确把握增长节奏。

关于成长的速度，很多人有一个误区，认为成长越快越好。其实增长快不一定是好事，增长慢也不一定是坏事。不同时期应该有不同的成长节奏。

天使轮中的企业要清晰描述商业模式；A轮企业要验证自己的商业模式和增长潜力；B轮企业要大规模复制，追求指数级增长；C轮+的企业要建立长期可持续增长机制；上市公司要管理好增长预期，实现100%可控增长。

公司发展到一定阶段，尤其是准备上市的时候，一定要准确把握成长的节奏，持续稳定的成长，树立大家对你的信心。如果为了上市拼命冲，把自己的利润冲的很高，埋下一个巨大的坑，一旦上市后业绩达不到预期，股价就开始下跌，那就很惨了。

1案例——腾讯如何控制增长节奏

说到控制增长节奏，腾讯在国内互联网公司中做得非常好。如果看腾讯的财报，其年交易额一直保持着40%左右的同比增长。从2004年不到1亿美元的市值到今天4000亿美元的市值，这是腾讯准确把握增长节奏的结果。

腾讯对整体收入的控制和管理极其严格。

对于一个企业来说，核心资源是人和钱。如何花最少的钱达到最大的效果，是企业应该思考的事情。尤其是创业初期，企业必须把钱花在刀刃上。

如何健康地花钱？我有以下建议:第一，基于短期规模的补贴，一定要计算准确；其次，对于大额支出，一定要做严格的测试；最后，钱要花得合适，基于一个长期价值建立竞争壁垒。

综上所述，要有效控制增长节奏，首先要做好精细化预算管理；其次，要明确判断发展阶段，在不同阶段追求不同的成长策略；最后，要有危机感，提前预测风险，避免打断增长的步伐。

上面提到的健康成长的四个关键方法都是我们在实践中不断应用的方法。是否适合你的企业，需要每个人自己去判断。

如果你能准确量化你的指数并跟踪它，你的成长就成功了一半。很多指标并不是拍脑袋，而是在不断的尝试修正。如果你能找到突破这些指标的最佳变量，你一定会进入一个很好的成长通道。腾讯创意平台