从Z理论看东西方管理的差异
在研究中，大内主要从七个维度对美国和日本的管理进行了对比分析。
1、用人制度2、决策制度3、责任制度4、控制机制5、考核晋升制度6、员工职业发展7、关爱员工
Z理论的独特观点:(1)终身雇佣制。长期雇佣工人，即使生意不好，一般也不辞退工人，要采取其他方法渡过难关，对员工的职业保障会让人更积极地关心企业的利益。(2)评价提升慢。需要花很长时间对员工进行测试，才能做出综合评价。(3)分散决策和集中决策。企业的重大决策要由生产或销售一线工人做出，集中调整统一后，再由中层管理者上报。最后，上一级领导经过调查研究做出更正确的决策，在执行决策时要分工负责。(4)隐性控制，但检测手段明确、正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题的实质，就地解决，另一方面要与相关部门共同制定解决问题的方案，然后再上报情况。(5)管理者与员工之间的和谐关系。充分关心工人的生活，把生产任务和工作设计的要求与工人的工作生活质量结合起来，让工人在工作中感到满意和舒适。(6)让员工得到各种锻炼。不要把员工局限在一个狭窄的范围内，注意不仅要培养他们的专业知识和能力，还要使他们获得各种工作经验，对生产技术和社会活动能力进行长期的全面考察。
与固有副的X理论和Y理论不同，Z理论是“力求效率和尽量减少当局与工人之间的对立，努力在行动上达到统一”。
目前，管理层也提出了H理论，这就是海尔。海尔创造了具有中国特色的“H理论”:主动改变内部组织结构，以适应员工的才能和能力，最终实现人与企业的共同发展。
在人才观念方面:为了适应生存和发展的需要，东西方企业都在想尽办法通过各种手段吸引和留住人才。但是核心思想是不同的:
西方企业往往以企业和个人的美好未来、对个人的尊重、人民生活的改善来吸引人才。比如美国GE公司的企业价值观是:“我们把好的东西带到生活中”，人才管理的理念是:“为来自世界各地的优秀人才创造培养和实现梦想的机会”；另一方面，摩托罗拉强调对人的不断尊重，并提出“摩托罗拉是一家为员工提供平等发展机会的公司”。
在东方，儒家入世思想和“天下兴亡，匹夫有责”的传统对企业的文化和理念影响深远。很多企业都有强烈的对国家和民族的责任感来激励员工，吸引人才。如深圳华为公司的企业理念是:“以企业文化为纽带，小我与我融为一体，共创民族通信业的辉煌”；韩国三星公司的基本理念是:“人才第一，服务国家，合理经营”。
2.在选择候选人方面:为了实现自己的目标，每个企业都必须不断获取自己需要的人才。但是，在人才选拔标准方面，东西方明显不同:
西方企业通常把寻找最优秀的人才作为选人的最高标准。比如英特尔提出了用聪明人吸引聪明人的口号，而微软在寻找比我们(微软现有员工)更优秀的人才。在具体的招聘技巧方面:英特尔公司有一套严谨的招聘程序，通过面试、心理测试、模拟测试(最终测试)来获得需要的人才，而微软对心理测试不感兴趣。它更注重通过面试中的表现来判断一个人的创造力和可塑性，强调高层管理者亲自参与招聘。微软用来测试个人创造力的面试问题可以说是广受好评。
虽然东方企业也希望得到优秀的人才，注重个人素质、天赋和发展潜力，但往往并不盲目追求最优秀的人才，而是强调适合性，希望得到适合企业、能够满足工作需要的人才。比如日本松下电器，奉行的招聘原则是找70分人才。正如松下创始人松下幸之助所说，“‘合适’二字非常重要。招对了公司，招对了店，招对了人才。70分的人有时候更好。”他认为，优秀的人才往往对企业要求过高，而70分的人更容易满足，更容易全心全意为公司工作。
3.在用人方面，东西方企业都强调人才的使用，要求充分发挥现有人才，以达到人尽其才的理想状态。但是东方和西方也有各自的特点:
西方企业在用人时，强调个人的作用，突出“明星文化”，以充分发挥个人才能为目标。同时注重尊重个人，实行人性化管理，要求充分理解每个人，努力为每个人创造合适的机会，在分配工作时尊重并充分考虑个人发展意愿。
在东方企业，除了重视个人才能，要求任人唯贤，还强调德才兼备，尤其是对于管理层和领导，更注重以德为先。同时强调个人与集体、个人与团队的和谐。甚至为了追求和谐和团队效率，可以适当牺牲对个人才能的要求。最典型的例子就是日本的西武集团。作为日本百货巨头，西武集团的用人理念是“不需要聪明人”。其现任总裁堤义明先生在父亲教导的基础上，逐渐形成了独特的用人哲学:不轻易使用极其聪明的人。他有三个理由:
第一，聪明人的通病是看不起身边的人。堤义明认为，让傲慢的人做一把手，会引起员工的焦虑，从而打击员工的信心，降低整体效率，最后形成一种阻力，影响公司的发展。
第二，聪明人的欲望比普通人强。所以在群体中往往会成为麻烦的来源。堤义明认为聪明的人欲望很强，而荣誉、地位、利益往往会腐蚀一个人的内心，会造成群体矛盾，破坏团结。
第三，堤义明先生认为聪明人的欲望和野心是普通人的十倍甚至百倍。一旦掌权，他们很可能会良心泛滥，开始为自己的权力想办法，不仅打压别人的工作，还会以权谋私。所以，堤义明认为，那些中层人才容易满足，他们关注公司给他们的岗位，他们会踏踏实实地工作，他们也容易做出成绩。
4.在育人方面，育人包括两个方面:一是职位的提升，二是能力的培养。
在职位晋升方面，东方企业强调员工对企业的忠诚度，更注重通过职位晋升培养和激励现有员工，等级观念强，强调循序渐进；很多西方企业也把职位晋升作为激励员工的重要手段，但很多时候会根据需要直接从外部招聘高层管理人员；同时等级观念不是很强，大胆提拔年轻人和资历浅的人的现象很多，容易接受。
在个人能力培养方面，东方企业靠自己培养员工，技能和在职培训占最重要的位置；欧美企业的培养更多的是依靠外力，比如和名校合作，把优秀人才送到各个高校等等。培训以MBA等管理课程为主，重视培养管理人才。5.在留人方面:留人包括两层意思，一是留住优秀的人才，二是淘汰不合格的人。在留住优秀人才方面，东西方企业都非常重视这三种手段:情感留住、事业留住、待遇留住。如果说有区别，那就是西方企业更注重待遇和职业发展，而东方企业更强调感情的归属。从西门子、摩托罗拉、爱立信等跨国公司在中国的人力资源管理策略中不难看出，他们都强调要保证薪酬具有足够的市场竞争力，而且为了激励管理层，许多西方公司不惜给予对方股权期权。
在淘汰不合格者方面，西方企业大多实行严格的淘汰制度，建立优胜劣汰的循环机制。比如百事可乐、麦肯锡公司奉行“不升则退”的管理原则，要么因为业绩优秀而升职，要么离职。日本企业为了培养员工对企业的忠诚度，倡导“终身雇佣”，一般不会轻易解雇或淘汰员工。
随着经济全球化进程的加快和科技的进步，东西方文化正在以前所未有的速度在更大范围和更深层次上融合交流，人们的观念也在不断变化。在文化碰撞和融合的过程中，中西方企业取长补短，不断完善人力资源管理理念和策略。比如上世纪80年代，美国企业受到日本企业的巨大压力。威廉·奥奇、理查德·帕斯卡尔、安东尼等学者在研究日本企业的基础上，提出了著名的Z理论和战略家的头脑——日本企业的管理艺术，为美国企业介绍了日本企业独特的管理艺术和以“忠诚与和谐”为根本特征的人才观，为美国企业的进一步发展做出了积极贡献。多年来，东方企业一直在吸收西方企业人力资源管理的精华，确立了以人为本的根本理念，强调尊重个人，重视用待遇和发展机会吸引和留住人才，通过严格的考核淘汰不合格人员。可以说，东西方文化的交流促进了企业人力资源管理理念和方法的不断创新。
东西方文化差异在人力资源管理方面形成了各自鲜明的特点。同样是业绩优秀的公司，人力资源管理策略可能大不相同。客观来说，世界上没有最好的人力资源管理，只有企业自身的最佳组合。无论是东方公司还是西方公司，只有在充分尊重各自历史文化传统的基础上，选择适合自身特点、符合企业发展需要的人力资源管理策略和方法，才能真正做好人力资源管理工作，实现企业的长远发展目标。