科创人富士康CDO施哲:To B产品不应该臃肿，数字化没有对错，只有更好。
美国辛辛那提大学智能维护系统中心机械工程博士。他曾是北京天则智云科技有限公司的解决方案负责人，负责战略客户。
2020年加入富士康，担任富士康科技集团首席数字化官兼工业互联网办公室主任，成立工业互联网办公室，负责集团数字化转型和智能制造战略规划，推动灯塔工厂、数字化平台和工业互联网的落地。
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文| babayage
编辑|微笑
1978，恢复高考后的第二年，施哲的父亲考上了西电的前身西军电力最重要的无线电专业，毕业后分配到了一家无线电厂。
从施哲记事起，他就熟悉与通信和导航相关的专业术语。2008年高考填报志愿。虽然我很贪恋火热的金融专业，但是上海财经大学在陕西只招了四个人。“那就学工科吧。清华有点难，我就选了北航。”
这当然是一个自嘲的玩笑。事实证明，施哲选择人生方向的眼光和运气是极好的:本科学习可靠性与系统工程，不仅是系统内总体单位的首选专业，也是华为、中兴、COMAC、CRRC等大企业的关键岗位。唯一美中不足的是出国机会少(那时候不流行出国，大家都选择读书或者进体制内)；但在施哲毕业的那一年，赶上了GRE从纸笔转考的转变。英语短的施哲获得了全额奖学金，从此踏上了高起点、大踏步的智能制造之路。
汽车生产线屠宰业的发源地辛辛那提，受德国“猪进去，香肠出来”生产线的启发，发展了“零件进去，整车出来”的汽车制造流水线。
在辛辛那提大学，施哲度过了他的整个硕士和博士生涯。师从世界著名的工业大数据和工业智能专家李杰教授，李杰教授的老师是世界著名的“2 mm计划”创始人:美国密歇根大学吴先明教授。
Tips 2 mm项目
全球汽车制造业公认的车身质量控制模式涉及钣金冲压、自动化流水线、焊接、检验等技术。，包括“全方位检查”、“数据分析”、“实时改进”等子系统。是否应用“2mm工程”被认为是衡量汽车企业车身尺寸控制是否达到国际先进水平的标准。
辛辛那提大学的独特传统:Co-op带薪实习项目让施哲在博士学习期间有机会在顶级企业的工业项目中实习。第一年夏天，他被派往奥斯汀的国家仪器(NI)总部，承担当时一项重要的国外项目。第二年，他获得了一个宝贵的机会，在伊顿电气和阿尔斯通实习。“最有趣的是与阿尔斯通合作。项目刚开始的时候，帮阿尔斯通的高铁做检测系统。合作期间，美国陷阱里出了点事(阿尔斯通被美国公司强行收购)，到最后整合的时候，合作方已经变成了GE。”身在其中的施哲，也没觉得有什么大的波折。“只是收件人邮箱变了。”
2016年，工业互联网——或者说信息物理系统，工业大数据——在中国越来越流行。施哲感到一个历史性的机遇摆在面前，毅然决定在博士毕业前回国发展。
施哲本没有创业的打算，而是回国参与国内相关科研项目。但在与新软公司合作编写了《cyber-physical systems白皮书》后得出结论:校企合作的框架并不能真正解决甲方企业的痛点。“既然信息物理系统的框架已经确定，我们不妨做自己的应用和服务”。2016年，服务于央企和大型装备制造企业的天则智云正式成立，提供一整套工业智能解决方案和服务。团队阵容豪华，来自IBM的企业服务团队负责架构，脱胎于美国国家仪器的测试团队负责边缘计算硬件。天则智云自成立以来，无论资本市场回暖还是降温，凭借“精兵强将+主赛道+头部客户资源”，始终是投资人的宠儿。
但即使有了自然资源，创业的坑也要再去看看。
科技创客:在乙方团队负责BD和重点客户的几年里，总结了哪些To B服务的深刻经验？
施哲:大家都知道To B千万不要关起门来跟自己说话，但是就算对方认可你的价值，你也要把握好对方晋升的节奏，有太多在认可你的同时拒绝你的场景:
首先，“你很有能力，但是你要做的事情并不是我们最迫切的任务”。对于超大型企业来说，数字化转型首先是社会问题，然后是组织问题，最后才是技术问题。
其次，“你很有能力，但是你能解决的问题不是我们最想解决的。”你跟对方说我们能检测出轴承的所有故障，他却只关心怎么快速解决偷油的问题。
第三，“你做的事情很有价值，但是事情发生的时候我可能不在这里”，就不赘述了。
第四，“你可以做9999件事，但哪些和我有关，其他的我不付钱。”这就是To B采购的特殊性。一部手机有多少我们不需要的功能？但是大家都习惯了购买价格包括这些睡眠功能的成本。但在To B领域，只有客户能用的服务才是有价值的，客户也只愿意为这部分价值买单。
科创人:To B企业面对有需求但没有第一时间下手的客户，能做些什么来推动事情的进展？
施哲:可能有一件事是中国To B企业必须要做的:不断的宣讲，宣讲价值。很多中国To B团队都是来自甲方或者大型乙方团队，对需求点的把握没有问题。但是，在企业服务领域，真的没有“理所当然”这个词。你要帮助客户了解事情的重要性、可行性、风险和成本，帮助他们节约足够的资源，打消内部的抵触情绪。
有些人睡眠不好，原因之一就是身体节奏和社交节奏不一致，解决的办法就是调整自己的作息来适应社交。To B就是这么个道理。适应甲方，推动甲方向你靠拢，双方都需要你想办法。
科技创客:在To B的采购决策链条中，谁是最关键的角色，项目负责人还是拥有采购决策权的人？
施哲:我觉得是项目的负责人，或者更准确的说是对存在的问题承受最大的人。当然，这里有一个约束。天泽智云服务的客户对数字化转型没有后顾之忧。他们肯定会去做，只是选择谁去做而已，所以负责人的建议最重要。说到执行力，更是如此。他和你有共同的目标，可以全身心投入解决问题。
相信随着企业服务的价值被越来越多的企业认可，不仅市场规模会变大，从业者的成本也会降低，效率和服务质量也会快速提升。比如我们创业初期，连专业的IoTDB都找不到，只能用MongoDB来做。现在可选的产品很多。
数字化转型
“工业智能是去除复杂流程，直接解决最终问题并带来价值的过程，其目标是在数据和模型的基础上实现的”，而工业智能在全球范围内仍处于探索阶段。“欧美还不是很成熟。经验，只能按照我们的模式摸着石头过河。”
富士康作为工业制造领域当之无愧的龙头企业，自然有这个苦恼。自2018以来，这家全球最大的精密制造公司越来越重视智能化升级，成立了专注于工业互联网的公司——工业富联(Fii)，并与天则智云就工业互联网等相关技术达成一系列合作。因此，施哲在深圳开启了常驻模式，在富士康代表公司，并与之规划工业互联网的发展。
2020年，富士康集团董事长刘洋伟制定了F2.0数字化转型战略，并首次设立首席数字化官一职，成立工业互联网办公室，负责集团数字化转型和智能制造的战略规划，推动灯塔工厂、数字化平台和工业互联网的落地。
今年，施哲正式加入富士康，担任富士康首席数字官兼工业互联网办公室主任。
科技创客:高起点参加乙方创业团队，在绝对巨头级别的甲方企业工作是一种怎样的体验？
施哲:你能充分感受到坐在你对面的朋友是怎么想的(笑)。说真的，不太好比较。富士康太特殊了。一个40岁的企业，峰值超过654.38+0.2万员工。它现在要做的是为未来五年到654.38+00年的发展打基础，占全球精密制造业的365.438+0.5%(根据IDC统计)，还有那些物联网，产能共享，智能协作等等。你在这里要达到的目标是之前完全没有接触过的:提高整个产业链的效率。为了实现这个目标，可能要做一万件事，每天只能解决三件事。一切都要做对，要和更多的部门协调...
这里要承担的责任是巨大的，但这种伟大本身就是一种意义。在与富士康合作之初，还没有卸任董事长的郭台铭曾经问我，工业互联网最重要的是什么？我说数据基础和人才基础是最重要的。他马上开始大规模招聘人才，开始筹备集团内部的工业大数据分析大赛。这种效率和决心让所有参与者对实现目标充满信心。
科创人:如何理解一个企业的数字化提升可以带来整个产业链的效率提升？
施哲:所谓龙头企业，其实就是一个产业链中最大程度聚合资源的主体，所以它的一举一动都会带来产业链的变化。
比如苹果对供应链的驱动，让供应链上的每一个企业都有了今天的辉煌成就，甚至成为了行业领导者。当时仅仅是手机后盖从塑料材质变成金属和玻璃材质，就拯救了国内大量的机床厂，因为金属或玻璃材质的后盖要用机床切割，需求量一下子就上去了。在此之前，国内很多机床厂的日子都不好过。这并不意味着这些机床厂做得有多好。重要的是行业龙头的产品进化带动了产业链的竞争力。
国家层面也意识到产业链竞争的重要性。2022年《政府工作报告》明确指出，龙头企业实施保链稳链工程，维护供应链产业链稳定。尤其要重视龙头企业作为“链长”，通过龙头企业带动上下游链条上的中小企业，通过产业链稳定供应链，最终实现价值链的集约化、高质量发展。
科创人:作为CDO数字化进程中的领先企业，在您看来，数字化转型的关键因素是什么？
施哲:确定KPI，也就是目标，定低了就不值钱，定高了就是“志存高远”。所以，一个恰到好处的目标是数字化转型负责人最需要考虑的。此外，还有两个关键因素。首先，这个目标的制定必须是多方参与和协商的结果。其次，这个目标不能是制度建设的目标，而必须是组织发展的目标。
另外，中间输出的定义非常困难，没有模板和标准化。这里分享一个技术模型，底层是科学，中间层是技术，顶层是工程方法。大多数企业没有科学层，有一些技术层。但是，他们最终要投入的，大多是在工程方法层面，如何更好地整合IT技术和组织，形成核心竞争力。所以中间的过程可能是效率提升，人员精简，成本降低，大部分企业做到这个程度就OK了，但是对于龙头企业来说，最好是带来价值增长和效率提升，而不是单纯的成本降低。
而且，龙头企业应该创造社会价值，而不仅仅是企业价值。比如现在世界上最大的话题就是ESG(环境、社会责任、公司治理)。如果数字化带来了企业成长，却没有为减碳环保做出贡献，那就是一文不值。我们还制定了新的可持续发展目标，认为可持续发展=EPS(每股收益)*ESG。
科技创客:面对海量的资源和巨大的责任，你们的每一个角色都意义重大。怎么才能建立一个反馈决策进度的机制，避免损失太大？
施哲:我觉得目前没有一个通用的方案。要想发展创新，就要不断调整组织架构，利用系统平台解决问题，同时要像老中医一样把脉。一个组织的形成需要很长时间，每一个逻辑，每一个体系，每一件事都有“它变成这样”的必要性，所以你要把好脉，从有限的药材中精挑细选配方，制定剂量。这些药方都是数字化的，数字化的核心是尊重身体的原始机制，提高切脉能力。
科技创客:没有万能的方法。是否可以理解为没有一个通用的标准来衡量数字化的对错？
施哲:我觉得是，因为数字化不是今天才发生的。它诞生很久了，影响了很多东西。我们无法推断走另一条路是否更好，只能确定自己选择的路能走出效果。
比如手机摄像头的布局，如果乔布斯没有去世，苹果的后盖会是今天的设计吗？我不这么认为，但是减少相机的设计不是很好吗？那不一定。现实中，用户需要更多的摄像头。你不能盲目的把今天的iPhone定义为一条弯路或者一个错误。
当然数字化的好处是高频迭代优化。在我们今天使用的许多系统中，接口早已固定，很少更改，但其背后的系统仍在升级和加强。从这个角度看，似乎有一句很俗但形容得很好的老话:没有最好，只有更好。