做生意最可怕的是小公司得了“大企业病”
第一，不赚钱的员工太多。
公司经营的核心目的是获取利益，保证公司的正常运转和长远发展；如果一个公司总是亏损或者不赚钱，那就背离了公司的初衷。公司员工分为两类:赚钱的和不赚钱的。
挣员工主要是指我们的营销人员和R&D人员，他们属于特定的职能部门，为公司创造直接效益(尤其是营销人员)。不赚钱的员工主要指我们的平台人员，包括行政、人事、财务、后勤等。他们护送“前线士兵”并提供后勤支持，他们是成本的一部分。
每个公司都需要有这两类员工，但这两类员工必须保持在合理的比例水平。特别是:公司必须保证赚钱的员工比例高于不赚钱的员工比例，否则公司就是赔钱或者不赚钱！
我们很多公司经常在不经意间发现，不赚钱的员工越来越多，而赚钱的员工比例越来越低，直到有一天发现公司入不敷出！而且，那时候我们公司的老板会发现两个奇怪的现象:每一个平台员工(不赚钱的员工)都起着很大的作用，不可或缺，感觉公司没有任何平台员工都无法运作；相反，赚钱的员工(营销人员和R&D人员)可以随时更换。乍一看，公司员工多，人才遍地。真正到了赚钱的时候，需要的时候，高层都没有员工！
这个时候，其实我们的小公司已经陷入了“大企业病”！应该鼓励企业通过统一的销售业绩和目标，把企业各个部门放在一条线上，所有员工都要为销售而努力，提升每一个员工的销售参与度。
第二，过度管理
小公司，生存第一，发展第二；首先要保证自己能活下去，有生存的资本，而不是像大企业一样，整天说加强内部管理，加强组织架构。大企业信奉“管理产生效益”。很多中小公司的老板、领导，要么来自大企业，要么盲目崇拜“大企业的管理模式”，所以在日常运营过程中，也是照搬大企业的“管理运营模式”，加强内部管理。
比如让营销人员每天填写各种报表，参加各种培训考试，让他们没有时间、精力和心情去从事真正的营销工作。最后，到了月底，他们的表现糟透了。回过头来看，原因一定是营销人员素质太差，培训不到位，管理有待加强。最后公司进入死循环！？
再比如，让R&D的人员每天早晚开例会，随时参加各种讨论会或者交流会，交流学习心得或者管理经验，最后把我们R&D的人员变成“办公室主任”，每天在办公室看报纸，学习最新的管理经验。这样的事情都是小公司“过度管理”的表现。表面上看起来这是一个小公司虚心学习大企业的“成熟管理模式”，实质上却害了自己。
小公司需要的是适合自己目前发展的管理模式，而不是照搬大企业的管理模式。管得太多比没管更可怕！我们应该倡导建立一种基于数据的管理者与执行者对话的新方式，加快淘汰传统的指挥方式。
第三，过程繁琐复杂
小公司最大的弊端就是“小”，没有足够的实力和资本；小公司最大的优势就是“小”，“船小好掉头”，反应快及时，这是大企业很难做到的。然而，在现实社会中，我们很多小公司违背并抛弃了自己的“小”优势，而是“以其人之道还治其人之身”，用自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程去应对市场、经营自己的公司。这是最令人遗憾和难过的事情，却在我们很多小公司里演绎的淋漓尽致。
我接触过一个中小公司，公司做了一件让人哭笑不得的事情:公司基本每天都会发最新的流程、制度、文件，要求员工学习、考核；半年来，公司积累了200多份厚达500页A4纸的工艺文件。最后，员工不知道如何“遵守”公司制度，因为太多了，而且没有重点！
小公司非常害怕这一点。小公司的流程一旦复杂，就意味着小公司失去了对竞争市场的最大依赖，公司的大部分员工都会把时间花在这些“内部流程”上，而不是去赢得市场，赢得回报！利用CRM进行科学有效的流程管理，主要是增强团队合作，充分发挥每个环节和岗位的势能。
小公司流程繁琐复杂，还隐含着另一层意思:公司平台人太多，不赚钱的员工太多，“人浮于事”；不赚钱的员工太多了，必须努力体现自己的价值。所以有必要制定这样那样的规章制度来显示自己的价值观。至于这些规章制度是否有利于营销和公司的发展，他们不在考虑之列。
第四，多样化的诱惑
我接触过一些软件公司，规模都不大。然而，这些小公司的野心并不小。只要有三五个软件R&D人员，他们就敢做各种管理软件，不管是财务管理软件，人事管理软件，商场超市管理软件，还是酒店管理软件...只要是客户提出的“需求”，他们都能“完成”！
这种情况在各行各业都很普遍。小公司，“大能量”，什么都敢做，什么都干。事实上，这些公司在市场竞争中很容易破产倒闭，因为他们没有专注于资源，没有自己的核心价值。俗话说“前事不忘后事之师”，但现实中还是有太多的中小公司经不起多元化的诱惑，深陷其中。小公司就是小公司。小公司要有“大志向”，但千万不要马上犯“大企业病”，尤其是在不了解的情况下，认为自己很伟大。这更可怕。