想知道海尔这些年收购的公司名单，每一次收购都给他带来了哪些新技术？
海尔从1991开始实施资产扩张战略。先后兼并了青岛空调厂、冰箱厂、武汉西道、红星电器公司等10多家大中型企业。，盘活现有资产至15亿元。集团资产从10前的几千万元膨胀到39亿元，成为中国。
1997年3月13日，海尔集团以控股投资的形式与广东爱德集团公司合资成立顺德海尔电器有限公司。
1997年9月，海尔与资产近6543.8+07亿的大型企业集团西湖电子共同投资，在杭州经济技术开发区成立杭州海尔电器有限公司，共同开发生产大屏幕数字电视。
1997年底，海尔先后兼并安徽黄山电子有限公司，控股贵州冰箱厂和青岛第三制药厂。到目前为止，海尔已经在13年兼并了16家国内企业，形成了国内家电行业最大的“联合舰队”。
在16家公司中，海尔认为红星电器的合并是最成功的一家，因为海尔在这次合并中没有投入一分钱，只是用自己的品牌、管理等无形资产入股，让红星在短时间内成为赢家，成为海尔洗衣机的重要组成部分。顺德海尔是海尔按照市场经济原则进行的一次比较规范的并购。虽然地方政府的作用不小，但也不像红星被青岛市政府直接划归海尔。海尔的并购大多不是跨行业(白色家电行业)，但杭州海尔电器有限公司的成立标志着海尔的并购步伐越来越大，这次并购无疑具有里程碑意义。鉴于上述三起并购的重要性，我在本次调查中对这三起并购给予了较多的关注，在接下来的报告中我也将主要介绍这三起案例。
整体合并——红星电气公司
一.背景
青岛海尔集团公司由青岛冰箱总厂、青岛电冷柜总厂、青岛空调厂于1991年组建而成。1993 9月更名为海尔集团，产品以制冷设备为主。6月65438+7月0993集团与美洛尼设计有限公司合资成立琴岛海尔美洛尼有限公司，开始生产滚筒洗衣机。1994年，集团实现销售收入25.65亿元，利润210万元，生产洗衣机713000台。1995年5月，海尔洗衣机“玛格利特”被评为1995年中国市场十大畅销洗衣机。
青岛红星电器公司曾是中国三大洗衣机生产企业之一，员工3500多人，年产洗衣机70万台，年销售收入5亿多元。但从1995年上半年开始，其业务每况愈下，连续多年出现较大下滑。而且资产负债率高达143.65%，资不抵债133万元，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器有限公司整体划归海尔集团。这是一笔引人注目的产权交易，旨在盘活国有资产，并在政府的撮合下进行，其成败引人注目。
二、并购的目的
我国家用洗衣机行业的快速发展始于70年代末，1995总产量达到950万台左右。一般来说，家用洗衣机可分为单桶、双桶半自动洗衣机和全自动洗衣机，全自动洗衣机又可分为波轮、滚筒和搅拌式。单桶洗衣机是原来的类型，1995大部分厂家都停产了。半自动双筒比自动的便宜，当时在中国市场是主流。滚筒在欧洲更普遍，但波轮在亚洲更普遍。对于当时总容量900多万台的洗衣机市场来说，海尔的70多万台显然只是个小数目。而且当时海尔洗衣机以滚筒为主，产品线比较单一。为了扩大市场份额，它必须扩大生产能力，增加产品线的长度。
作为老牌洗衣机厂商，红星的设备、技术、工人熟练程度在当时应该是相当不错的。它缺乏的主要是科学的管理和市场化的生产经营模式，而海尔以管理和优秀的市场理念著称，所以他们的结合有很大的合理性。市政府的出现使得这次并购非常顺利，而且由于红星被市政府整体划归海尔，不需要海尔的投资，大大降低了并购成本，这大概也是海尔认为红星并购案是其进行的最成功的并购的原因之一。通过此次并购，新成立的海尔洗衣机有限公司不仅使原有产能翻了一番，产生了规模效益，还极大地丰富了产品线，大大增强了在洗衣机市场的竞争力。
第三，并购的过程
(A)组织结构的变化
1995年7月4日，青岛红星电器有限公司整体划转至海尔集团，更名为青岛海尔洗衣机有限公司，从而成为海尔集团继海尔梅洛尼洗衣机有限公司之后的第二家洗衣机子公司。
(2)接管过程
1，文化第一
1995年7月4日，海尔冰箱有限公司副总经理柴永森奉命来到由红星电器公司更名的海尔洗衣机有限公司，出任党委书记、总经理。分类之初，海尔集团总裁张瑞敏就认定海尔最大的优势是无形资产，以无形资产注入海尔的企业文化统一企业思想，重铸企业灵魂，盘活有形资产才是最重要的。
海尔集团副总裁杨绵绵首先带领海尔企业文化、资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心的员工，在到任的第二天就来到了红星电器公司，开始实施和执行“企业文化先行”的战略。海尔“奉献报国，追求卓越”的精神开始植入和同化“红星”的员工。
后来，张瑞敏亲自到红星给中层干部讲他的管理经验，讲解“80/20管理原则”，灌输“关键少数决定非关键多数”的“人与责任”理念。
“企业最活跃的因素是人，而人的因素中，中层以上的管理干部虽然是少数，但却承担着企业发展的80%。”
让《红星》中层干部耳目一新的“80/20原则”，常规问题和例外问题要用不同方法解决的“法约儿跳板原则”，还有中国古训引用的:“德才兼备才帅；人才，美德的资本”，激发了“红星”广大中层干部的进取精神，激励他们争创一流的风帆。
张瑞敏接着从企业亏损分析引申出海尔OEC管理，要求大家从我做起，从现在做起，从我产生结果，从今天产生结果，全面清理和治理每一天、每一个人、每一件事，让事情一天比一天好。
他提出，当前要从三个方面共同努力:一是以市场为中心，卖的是信誉，而不是产品，一切工作都要围绕客户需求和市场满意度来做；第二，降低成本，提高盈利能力，以最小的投入获得最大的产出；三、从现在开始，每天制定一个计划，把目标量化分解到人，抓紧死，争取在两到三年内成为中国洗衣机第一品牌，最终打造世界名牌。
2.“范平事件”
应该说，红星电器公司3500多名员工对企业被划入“海尔”表示欢迎和支持。然而，由于企业文化、企业管理和员工素质的差异，人们在观念上对海尔的管理方法存在误解。
海尔的管理指导思想是以“以人为本”。对此，以柴永森为首的新一届领导班子没有简单说教，而是抓住发生在员工身边的典型案例，引导人们自觉转变观念。
一天，洗衣机车间发生了一件事。质检员范萍因为责任心不强，导致选择开关插错，漏检，被罚款50元。这是一件小事，因为以前企业总是因为质量问题处罚一线工人，但如果从海尔的管理理念来看这件事，就不应该处理得这么简单，当事人身边的干部要一步步承担责任。针对此事，他们利用集团主办的《海尔报》，就范平的上级应负什么责任展开大讨论，并配发了评论文章，严肃，从干部做起。
以此为出发点，柴永森督促下属部门迅速处理企业几年来洗衣机的存放和维修问题。但习惯拖延的下属部门认为此事无关紧要，没有按期遵从。柴永森背了黑锅，相应处罚500元。
全新的海尔管理，震撼了原来的红星人，尤其是干部，开始意识到管理的差距和不足。
干部红黄榜迅速建立，10名干部因工作失误进行了自我惩戒，解决了质量、供给、干部作风等诸多长期存在的问题。
对员工概念的把握达到了。