公司内部组织架构如何设置？
第二步是分析和确定负责每个子系统目标功能的工作量。这一步需要根据目标功能树系统分析模型，分析确定企业中各子系统目标功能的工作量。有两个变量需要考虑:一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第三步，确定职能部门。这一步需要根据企业内部各子系统的工作量以及不同子系统之间的关系来确定企业的职能管理部门。
即把相互关联、相互独立、工作量不大的子系统的目标职能进行合并，由一个职能管理部门作为主要承担单位，负责对合并后的子系统的目标职能进行协调和汇总。制衡子系统的目标功能分别委托给不同的单位、部门或工作角色。
第四步，平衡工作量。这一步骤要求拟设单位和部门的工作量大体平衡。因为工作量过大的单位和部门往往导致管理跨度过大，工作量过小的单位和部门往往导致管理跨度过小。
因此，需要通过单位和部门之间的工作量平衡来理顺管理跨度。这里需要注意的是，有制衡的子系统应避免将其目标功能分配给同一个单元，即应优先保证有制衡的子系统的目标功能分别承担。
第五步，建立下属对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然较大，上级职能管理部门不能完全承担其相应子系统目标职能的协调汇总，则需要在本级设置相应的职能部门或专员岗位。
第六步，绘制组织结构图。这一步要求直观地构建整个企业的单位、部门、岗位之间的关系以及子系统目标职能的对应工作。
第七，编制企业系统分析文档。这一步是为企业的组织结构建立规范。企业系统分析文档具体描述了企业内部各子系统的目标功能，具体应该由哪些单位、部门或岗位来承担，以及承担的内容，并明确了职责权限。
第八步:根据企业系统分析文档写一份组织声明。这一步是在组织构成的基础上，分析界定各单位、部门、机构、岗位的具体工作职责、权力、信息传递路径和资源流转路径。
第九步，拟定单位、部门、岗位的工作标准。明确规定各单位、部门和岗位的职责、目标和要求。
第十步:根据企业系统分析文件、组织指令和单位、部门、岗位的工作标准进行工作分析，写出作业指导书。除了明确上述内容外，还需要明确任职条件和任职资格。
第十一步，对上述文件进行汇总和讨论，通过后正式颁布，完成组织架构的调整和变革。
扩展数据
企业组织结构管理和组织再造意义非凡。“三个和尚没水吃”的故事众所周知，“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的故事也有传言。其实这就是组织结构管理的效果。
一个企业是否优秀，能否长命百岁，不在于它有多伟大，而在于企业的组织结构能否让普通员工通过非凡的努力创造伟大的业绩:
相反，优秀的员工只会做出普通的成绩。那么，是什么造成了这两种完全不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于其部分之和”或者反之亦然？根本原因是组织结构不同，要素组合方式不同，导致要素之间的协调性或协同性不同。
如果组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则容易出现“散沙”，甚至造成力量相互抵消的“悸动”局面。或许正是基于这种效应，人们往往将“组织”视为与人、钱、物三大生产要素并重的“第四大要素”。
也正是在这个意义上，美国钢铁大王卡内基说:“拿走我所有的工厂、设备、市场和资金，但只要公司和组织里的人还在，那么四年后我还是钢铁大王。”由此，不难看出组织结构管理和组织工作的重要性。
近年来，对企业竞争优势的关注开始集中在组织的内部结构和行为上。有研究机构提出，企业竞争力和竞争优势的核心并不取决于拥有特定的组织资源或能力，这些资源或能力通常可能被其他公司模仿或购买。
伯特咨询公司的研究还指出，竞争优势来源于组织的内部运行机制，这种机制确保了企业管理的不同方面的协调，如其市场范围、其技能、资源和程序。企业可以看作是一个系统，在这个系统中，其组成要素是相互依存的，所有要素在市场中都必须协调一致。
正是这些要素复杂而模糊的互补关系以及组织协调战略目标的能力和执行程度，赋予了企业一些难以完全模仿的特殊能力，形成了组织竞争优势的来源。
百度百科-企业组织结构
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