商业管理咨询实践:战略诊断报告
战略诊断的目的是深入了解和分析客户所面临的问题，找到产生这些问题的原因和条件，为寻找解决方案准备必要的信息。诊断报告是将咨询师的这些发现、分析和结论清晰地展示给客户的有效方式，是诊断阶段的重要成果，也是保证咨询工作顺利进行的必要步骤。
一、战略诊断报告的重要性
为诊断而进行的访谈和调查往往是长期的、大规模的和昂贵的，因此客户往往对这项任务的结果非常感兴趣，并有很高的期望。战略诊断报告作为咨询过程中的重要定期报告，在咨询过程中发挥着不可或缺的作用。一份好的报告除了可以总结和传递信息，为下一步战略的制定和实施指明方向外，还可以展示咨询师的专业水平，提升客户对咨询师的信任和认可，对整个战略咨询项目的成功起到事半功倍的作用。
(一)确定存在的问题及原因
在分析了客户的内部资源和能力，以及外部环境后，咨询师已经熟悉了客户的各方面情况，特别是随着事先的假设被一一验证，咨询师对客户的问题和原因有了更准确的判断。在这种情况下，咨询师应该也有可能对客户的迫切问题给出准确的答案。战略诊断报告的主要内容是确定客户的战略问题并分析原因，向客户提供战略诊断报告是咨询过程中的重要环节。
(B)增加客户信任。客户在咨询项目的前期投入了大量的人力物力，希望尽快看到结果。看不到实实在在的咨询成果，会削弱他们的工作热情，甚至让他们对咨询产生怀疑。战略诊断报告是展示顾问所取得成就的机会。阶段性成果展示是对客户合作的肯定，也能督促客户跟上项目进度，积极配合进一步工作。如果他们对诊断结果感到满意，他们会更乐意提供信息和发表意见。
(3)衡量咨询水平
一个专业的顾问，不仅需要有扎实的专业知识和丰富的运营经验，更重要的是需要有效地向客户传达信息。咨询师的发现可能会给客户带来很大的好处，但是如果不能用有效的方式准确的表达出来让客户信服，那就白费力气了。
诊断是整个会诊过程中最困难的任务之一。在任何一个企业，咨询师都会遇到很多不同性质和程度的问题:主观和客观，现实和潜在，重大和无关紧要，明显和隐蔽；在诊断的过程中，要听取不同人的意见，从管理者到基层员工，每个人都有自己的出发点和视角，要吸收意见，不受他人意见的影响；调查研究搜集了很多资料，如何把握尺度，把握大局兼顾细节，注重重点而不被局限；即使是同一个客户，在不同的咨询师眼里也会不一样。如何从大量的信息中提取有用的信息，整理出有组织的逻辑关系，发现关键的本质。这些都取决于咨询师的个人能力和积累。
战略诊断报告的质量在很大程度上显示了咨询师的洞察力和分析能力，显示了咨询师的专业水平。战略诊断报告的水平影响和决定着咨询公司和咨询师的公信力、形象和影响力。
确定协商的内容
企业的管理者往往无法准确把握自身的问题，或者对咨询的认识和理解与咨询公司不同，无法清晰把握咨询的需求。很多时候，企业的问题被融合成战略问题。虽然双方在签约前会明确咨询内容，但通过战略诊断，会发现企业真正的问题是什么，需要解决什么问题。很可能咨询师认为客户急需解决的不是战略问题，而是。咨询师要本着对企业负责的态度，向客户解释这个问题的原因，提出建议，与客户进一步沟通，明确咨询内容。如果客户坚持进行战略咨询，应尊重客户的意向，但要向客户说明对咨询效果的影响，并建议下一步要做的主要工作。
㈤确定协商的方向。
在实践中，很难也不适合在战略诊断和战略制定之间划清界限。诊断不仅是为后续工作做铺垫，也是定调、定主题。就像医生给病人治病一样，开药方前一定要了解病情，诊断病因，才能对症下药。一旦确定了病因，开药就不难了。战略诊断报告也是如此。只有在诊断的基础上确定咨询内容和方向，才能有的放矢，适应客户的真实情况。实际咨询中也是如此。咨询师要根据诊断报告中列出的企业面临的问题，思考这些问题在一定时间内能否解决，如何解决，从而确定咨询方案的原则导向，选择解决问题的方案，确定战略制定的重点。没有正确的诊断就没有正确的工作方向，错误的诊断会使后续的咨询工作建立在错误的基础上，得不到让客户满意的咨询效果。
(6)加强与客户的沟通。
战略诊断报告是咨询师与客户关系中的重要环节，它以正式的方式全面展示咨询师对客户战略中存在的问题及其原因的看法，并公开接受客户的检查和质疑。这种正式的沟通方式可以弥补口头和非正式沟通的不足，更有说服力。报告的逻辑要严谨。在讨论每一个结论之前，都要详细说明背景、依据和理由。报告为这一讨论提供了充分的空间和丰富的表达形式。也许一张图表或者一组数据就能轻易说服听众，这在口头交流中是不可能的。
策略的制定，不仅要经过咨询师的充分讨论和慎重决定，还需要与客户进行多次、反复的沟通。战略诊断报告作为确定战略前的阶段性成果，为各方反馈提供了重要机会。在报告发表前，应就要点与有关人员交换意见，以确保诊断的依据真实可靠，结论合理。如果在报告发布时不经过仔细确认就直接给出一些意想不到的结果，很容易被质疑，也会让客户感到惊讶和措手不及。另一方面，诊断报告的目的不仅是展示调查分析的结果，也是为制定策略做准备。因此，在战略诊断报告发表后，广泛的沟通是必不可少的。听取战略诊断报告接受者的意见和建议，并对报告中有分歧的部分进行认真讨论，直到每个人都能准确理解报告内容并充分表达自己作为IE的观点。
二、战略诊断报告的内容
在写战略诊断报告之前，首先要确定报告的内容，哪些是必不可少的，哪些是可以忽略的。报告内容不固定，原则是向客户传达有用的信息。一般的战略诊断报告应包括以下三个方面。
(1)基本信息
首先，报告的第一部分应简要、完整地概括基本情况，包括企业的基本情况和项目的基本情况。客户忙得没时间通读这份长篇报告。所以，如何用简洁准确的语言来表达，是这一部分的关键。对于那些客户已经熟悉的信息和对策略制定意义不大的一般信息，不必过多关注，陈述的重点应该是:
1.顾问完成的工作。总结咨询者做了什么，比如做了哪些数据收集工作，采访了哪些人，在什么范围内做了问卷调查。这些内容解释了报告中将要传递的信息来源，也让客户了解了咨询师的工作方法，同时让客户知道自己的人力物力都花在了哪里。
2.顾问首先发现的事实。这些事实可以是调查过程中整理出来的一组新数据；或者员工反映的新情况；或者市场的新趋势。总之，“新”是关键。只有看到了客户没有看到的，或者看到了客户有，但是没有找到问题的根源，没有意识到问题的危害，这样的信息才有存在的价值。
3.能带来新发现的已知事实。有些事实可能客户很久都很熟悉，但是通过咨询师的分析可以得出不同的结论，这在诊断报告中也是非常重要的。也许一个新的角度，新的思维会带来一个性的结果。
在基本情况部分，要展示咨询师前一阶段的工作成果，用新的有用的信息吸引客户跟随咨询师的思路。
(二)现行战略存在的主要问题及其原因
战略诊断报告是揭示客户所有问题的主要工具。客户需要通过这些文件清楚地了解他们的情况和机会。同样，表达清晰、内容完整是基本要求。这部分是战略诊断报告的主体，应包括以下内容:
诊断的方法。分析过程中做了哪些假设，使用了哪些工具，是否充分考虑了所有因素。报告中可以省略具体的诊断过程，但必须有足够的事实让客户相信，得出的结论是有理论依据的，是经得起时间考验的。
2.客户存在的问题及原因。这部分需要大量的事实依据和逻辑推理，尽量列出推理的事实依据，并使用图表等更直观的方式，提高报告的可信度和说服力。
这部分揭示了客户业务运营中的问题和管理上的不足，就是找客户的茬。所以，在指出问题的时候，人要真诚，从客户的利益出发，愿意接受。
(3)解决问题的建议
战略诊断报告要指出未来的行动方向，所以不仅要诊断客户存在的问题，还要提出相应的解决方案。包括的内容有:
1.解决问题的方法和方法的正确性。针对问题提出相应的解决方案，解决方案将对制定战略起到指导作用，从而构建战略的雏形。同时，说明方法的正确性，有哪些可供选择的方法，我们为什么选择这种方法，与其他方法相比有哪些优势，也是必不可少的。这种解释可以使报告完整、透彻。
2.可能的结果。向客户描述预期结果，包括好的预期和坏的准备，以及哪些因素可能影响实施结果及其影响的严重性。详细的描述有助于说服客户接受方案，并为实施结果做好充分的准备。
3.其他需要注意的地方。计划不可能面面俱到，客户的初始需求是片面的。咨询师可以指出一些潜在的客户没有看到的，但可能影响企业未来发展的因素。