甘肃电力投资集团企业管理
20年来，甘肃电力投资有限公司立足现实，逐步确立了资本运作、分期持股的经营理念，形成了对投资企业的有效监管机制。
集团公司总部是战略决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源配置中心，发挥“投资、监督、协调、服务”的职能。
甘肃电力投资有限责任公司坚持不建立法人治理结构，不按现代企业制度运作不投资的原则。所有控股和参股企业均规范为有限责任公司。在公司治理结构框架下，明确了股东会、董事会、监事会和经营管理团队的管理地位、权责，形成了一套董事会决策管理、高级管理人员委派、公司职能部门对项目进行业务财务、审计监督、资产分析的多层次管理办法，形成了按制度办事、按制度管人、按科学规范的工作流程运作的机制。
对于项目投资决策，严格执行集团公司投资决策管理办法，规范决策流程，充分发挥经理办公扩大会和专家决策委员会的作用，实行投票制，科学民主决策。
对在建项目，大力推行项目资本金制度、项目法人责任制、项目监理制、项目招投标制、项目合同管理制“五制”管理，确保了安全、质量、工期、成本四大目标的实现。
对控股企业，建立了以发展战略为导向、以日常经营为主线、以财务预算为工具、以绩效考核为动力的“四位一体”管理机制，深入开展以“6S”为代表的精细化管理和标杆管理，全面推行目标责任考核，激励每一个管理团队跳起来摘桃子，把全部精力投入到提高效率和安全生产上，促进了整体管理水平的稳步提升。
甘肃电力投资有限责任公司先进的管理理念和科学的管理方法，创造了生产经营有序、工厂外观整洁美观、员工积极向上的现代化企业，赢得了各级领导和专家的一致好评。
人是最关键的因素。甘肃电力投资公司把党管干部原则与市场机制有机结合起来，坚持选准总经理、定好考核目标、用好机制“三个一”的原则，坚持德才兼备。通过社会招聘、项目聘用等方式，形成了考试、民主测评、组织考察、会议研究、试用期考察等一套严格规范的选人用人程序，培养了一批人才。
甘肃电投的市场化理念和市场化运作机制在项目建设和管理效益中得到充分体现。永昌电厂和桃河三家水电站由于历史原因，装机容量小，人员多，亏损严重。甘肃电力投资公司接手后，通过深化内部改革、挖潜增效，科学决策，优化资源配置，提高管理效率；通过新项目增强发展后劲，使老企业焕发新的活力，都创造了一年减亏、两年扭亏的骄人业绩。永昌改扩建工程积极推进，洮河海甸峡、莲麓一、二级水电站梯级开发如火如荼。扭亏为盈的实践证明，甘肃电投不仅善于抓项目，而且能够管好项目，得到了社会各界的广泛认可。
二十年风雨兼程，二十年开拓奋进。无论是在计划经济中响应号召投身建设，还是在市场经济中用智慧谋发展，坚忍不拔的甘肃电力投资人始终激情澎湃，不断超越自我，跟随并推动历史巨轮前行。甘肃电投公司经营业绩稳步提升，售电量、利润、净资产收益率、项目投资等四项主要经营指标连年攀升。2005-2007年连续三年被省SASAC评为A级绩效考核单位，在省属企业中名列前茅。