如何构建企业的组织架构？
转载以下对不同组织结构特点的描述。供参考。
金字塔结构
线性系统线性系统是最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位实行自上而下的垂直领导，下属部门只接受一个上级的指示，各级负责人对下属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管)，所有管理职能基本由行政主管本人履行。直线型组织结构的优点是:结构简单，职责明确，命令统一。缺点是需要行政负责人熟悉多种知识技能，亲自办理各种业务。这在业务复杂、企业规模大的情况下，将所有管理职能集中在最高主管身上，显然是不称职的。因此，线性系统只适用于生产技术简单的小规模企业，而不适用于生产技术和管理复杂的企业。职能结构职能组织结构是指各级行政单位在主管负责人之外设置一些职能机构。如在厂长下设立职能机构和人员，协助厂长进行职能管理。这种结构要求执行董事将相应的管理职责和权力交给相关的职能组织，各职能组织有权在自己的业务范围内对下级行政单位发号施令。因此，下级行政主管除了接受上级行政主管的指挥外，还必须接受上级职能机构的领导。职能制的优势在于能适应现代工业企业生产工艺复杂、管理精细的特点；可以充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻条线领导的工作量，但缺点也很明显:妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于各级行政首长和职能部门责任制的建立和完善。在中层管理中，经常会出现大家都抢着推的现象；另外，当上级行政领导的指导和命令与职能机构发生矛盾时，下属会无所适从，影响正常工作，容易导致纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构的明显缺陷，现代企业一般不采用职能制。线性职能系统线性职能系统，也称为生产区域系统，或线性员工系统。它建立在线性系统和功能系统的基础上，取长补短，吸收了这两种形式的优点。目前，我国大多数企业都采用这种组织结构。这种组织结构将企业管理机构和人员分为两类。一类是直线型领导机构和人员，按照统一指挥的原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按照专业化原则从事组织各种职能的管理。直线型领导班子和人员在自己的职责范围内对下属有一定的决策权和指挥权，对自己部门的工作负全责。职能机构和人员是直线指挥员的参谋，不能对直属部门发号施令，只能进行业务指导。直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体制的集中统一，又在各级行政领导的领导下充分发挥了各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协调配合差，职能部门的很多任务只能直接向上级领导汇报才能处理，一方面增加了上级领导的工作量；另一方面也造成效率低下。为了克服这些缺点，我们可以成立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，来协调各方面的工作，起到沟通的作用，帮助高层领导出谋划策。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年提出的，所以被称为“斯隆模式”，也叫“联邦分权”，是高度(层级)集权下的分权管理体制。适用于规模大、品种多、技术复杂的大型企业，是国外大型联合公司采用的组织形式。近年来，国内一些大型企业集团或公司也引入了这种组织结构。？事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即把一个公司按地区或产品类别划分成若干个事业部。从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造到产品销售，都由各事业部及其下属工厂负责，分别核算，独立运作。公司总部只保留人事决策权、预算控制权和监督权，通过利润等指标控制各事业部。有些部门只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，把生产和供销分开，但这种部门正在被产品部门所取代。其他事业部按地区划分。模拟分权制是介于直线职能制和事业部制之间的一种结构形式。很多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业，由于产品品种或生产流程的限制，很难分解成几个独立的业务部门。由于企业规模巨大，高层管理者觉得采用其他组织形式不容易管理，于是出现了模拟的分权式组织结构。所谓模拟，就是模拟事业部制独立运作，单独核算，而不是真实的事业部，实际上是一个“生产单元”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能多的自主权，承担“模拟”的盈亏责任，目的是调动其生产经营的积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，由于生产的连续性，很难将它们完全分开。以石化行业的连续生产为例，A单元生产的“产品”直接成为B单元的原料，不需要停止和转移。所以他们之间的经济核算只能以企业内部价格为基础，而不能以市场价格为基础，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与业务部门的区别。模拟分权制的优点是不仅调动了所有生产单位的积极性，而且解决了企业规模过大难以管理的问题。高层管理者会给生产单位一些权力，减少自己的行政事务，从而专注于战略问题。其缺点是不容易为模拟的生产单元定义任务，导致评估困难；生产单位领导难以了解企业全貌，信息沟通和决策权存在明显缺陷。矩阵式体系在组织结构中，既有按职能划分的垂直领导体系，又有按产品(项目)划分的水平领导关系的结构称为矩阵式组织结构。矩阵式组织是改善直线职能制横向联系不畅、缺乏灵活性等缺点的组织形式。其特点是围绕一项具体任务，建立一个跨职能部门的专门机构，如组成一个专门的产品(项目)小组从事新产品开发，并派相关部门的人参与研究、设计、测试、制造的不同阶段，力求做到各方面结合，从而协调相关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构是固定的，但人员是变化的。任务完成后谁需要谁来谁走。项目组和负责人也是临时组织任命的。任务完成后，解散，相关人员回原单位。所以这种组织结构非常适合横向合作和重点项目。矩阵结构的优点是:灵活，可以随着项目的发展和结束而组织或解散；因为这个结构是按照项目来组织的，任务明确，目的明确，各方面有专长的人准备充分。所以在新的工作组中，他们可以沟通融合，可以把自己的工作与整体工作联系起来，为克服困难、解决问题献计献策。因为从各方抽调的人员有了信任感和荣誉感，增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；还加强了不同部门之间的合作和信息交流，克服了直线职能结构中部门之间相互脱节的现象。矩阵式结构的缺点是:项目负责人责任大于权力，因为参与项目的人都是不同部门的，隶属关系还在原单位，只是为了“战斗”，所以项目负责人很难管理他们，也没有足够的奖惩手段。这种人员的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；因为项目成员来自各个职能部门，任务完成后还是要回到原单位，容易产生临时想法，对工作有一定影响。？矩阵结构适用于一些重大关键项目。企业可以用来完成涉及面广、临时性和复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适合科研等以开发和实验为主的单位，尤其是应用研究单位。
扁平结构
在彼得·圣吉五大纪律的基础上，通过大量的个体学习，尤其是团队学习，一个有效的组织可以了解环境，适应环境，然后积极地作用于环境。也可以说是通过培养渗透整个组织的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、高度柔性的、扁平化的、人性化的、可持续发展的组织。学习型组织是一种扁平的锥形组织结构。金字塔形的边缘和等级没有了，管理者和被管理者之间的界限不再清晰，权力分层和等级差异被弱化，使个人或部门在一定程度上拥有了相对自由的空间，可以有效解决内部沟通问题。因此，学习型组织使企业面对市场变化，不再是机械的、僵化的，而是“动态的”。但是，随着全球经济一体化和社会分工的趋势，扁平化组织也会遇到越来越多的问题。在不断分析和解决问题的过程中，学习型组织的“学习”性质会要求越来越多的人。
智能结构
也称为C管理模式。管理模式C的理论价值:很多第一次阅读管理模式C的专家学者都认为，管理模式C是以中国的道、儒、法传统文化为基础，融合了现代西方企业管理与中国国学、中医的智慧。其理论结合人体机能，提出了“天人合一”、“道法自然”的管理理念和哲学。“C管理模式”的政治价值:2009年以来，全球金融风暴持续蔓延，大量欧美企业陷入倒闭危机。与此同时，国内企业越来越感受到全球经济衰退带来的库存寒意。在这一轮国际经济危机中，一些我们曾经耳熟能详、顶礼膜拜的全球知名企业，一夜之间像巨人一样轰然倒塌。在剧烈的震动中，国内许多专家、学者和企业界对西方现代企业管理模式进行了深刻的反思。C管理模式研究课题将引发对资本主义完全自由市场经济和现行企业管理模式的反思，并将使世界的思维重新聚焦于中国特色社会主义市场经济模式，这是C模式模式的价值所在。