企业合并战略的研究方法

SW0T分析法，也称情境分析法，是企业内部常用的一种分析方法。即根据既定的企业自身内部条件，找出企业的优势、劣势和核心竞争力。其中S代表强势，W代表弱势，O代表机遇，T代表威胁，其中S和W是内因，O和T是外因。按照企业竞争战略的完整概念，战略应该是企业能做什么(即组织的优势和劣势)和能做什么(即环境的机会和威胁)的有机结合。

波士顿矩阵

长期以来，人们习惯于用市场增长和市场份额的矩阵图(波士顿矩阵图)来解决业务组合的平衡问题。该方法区分了四种业务组合:(1)问号(高增长低市场份额)；(2)明星业务(星星，意味着高成长性和高市场占有率)；(3)摇钱树(低增长高市场份额)；(4)瘦狗业务(狗，指低增长，低市场占有率)。这个工具通过市场份额和市场增长率(市场生命周期)来分析业务单元，这是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。如果一个公司没有摇钱树业务，说明其目前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，就意味着未来发展没有希望。

利用这个工具，我们可以对集团的业务进行分类(保单业务除外)。这四类业务不能简单的排斥谁好谁坏。关键是针对不同类型的业务进行不同的分析，制定不同的竞争策略。如“瘦狗”生意。一般认为是最差的业务组合，但在丰富产品序列或为公司在某个市场维持可靠形象方面，可能仍有其存在价值。此外，更重要的是保持不同业务组合之间的平衡，找出适合公司自身情况的组合逻辑，并据此在不同业务组合中合理配置资源。如果公司的目标是实现收入增长，那么相应的资源配置可能需要向明星业务和问题业务倾斜。如果公司以追求稳定的现金流为目标，就应该保持和发展摇钱树业务。

但是这种方法存在很多缺陷:首先，这种方法没有解决企业如何选择新业务的问题。二是评级尺度过宽，可能导致两个或两个以上不同业务位于一个象限；其次，由于折中评级，很多业务位于矩阵的中间区域，很难确定使用哪种策略；此外，这种方法也难以同时兼顾两项或多项业务的平衡。第三种是假设这些业务是独立的，但是很多公司的业务是紧密联系的。比如金牛业务和瘦狗业务是互补的业务组合，如果瘦狗业务被放弃，那么金牛业务也会受到影响。

第四，以相对市场份额作为竞争力，只考虑销售增长率和相对市场份额，不考虑其他变量。第五，在计算当前市场份额时，假设可以准确确定“市场”。这不一定，尤其在某些情况下，因为地域、产品或消费者细分市场的变化，市场边界处于不断变化的状态。

GE多因素组合矩阵

为了克服BCG矩阵的明显缺陷，通用汽车公司在20世纪70年代开发了GE矩阵(即吸引力/竞争力矩阵)，这是另一种用于规划和业务合并的企业管理方法。它采用由行业市场前景和企业竞争力构成的九宫图，根据业务单元经营所在的相关市场的吸引力和Ik业务订单在该市场的竞争优势对业务单元进行分析。其中，市场吸引力因素通常被视为外生变量，企业无法控制。市场吸引程度主要考虑市场规模、市场增长率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；食品行业的竞争力可以看作是一个内生变量，可以由企业来控制。竞争优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理能力、财力等指标。GH矩阵将市场吸引的三个标准战略对策细化为九个对策，然后根据盈利能力、市场增长率、市场质量、法律状况等行业因素，以及市场地位、生产能力、研发能力等企业和lp实力因素，对企业的各项业务进行量化分析，最终综合确定其在矩阵中的位置，采取相互消失的对策。

对于那些有巨大成长潜力和竞争优势的业务单元，公司应该继续投资，对于那些在市场上最没有竞争力或吸引力的业务单元，应该退30年。处于中间位置的公司可能很难做出进退的决定，但这个工具也可以帮助我们识别这些业务单元在矩阵中的定位所形成的原始囚徒，业务的未来方向，制定符合自身实际的战略措施。

但这个矩阵也有两大缺陷:‘按照葛的思路，同行业的企业只有自己的长处，没有外部环境的差异。实际上，具体企业层面的外部环境与整个行业层面的外部环境是不同的。第二，虽然选择的内外部因素很多，但基本都是资源环境因素，企业内部能力因素与关系到未来长期趋势的产业发展阶段特征之间没有自我联系。

母性优势理论

在20世纪80年代，T.J.Peters和R.H. wortmann的Tishan enterprises应基于其核心业务发展业务，这很快被企业接受，因为它克服了合并计划中复杂管理带来的问题。20世纪90年代，c.K.Prahaland和G.IIamel对核心业务理论进行了升华，提出企业应基于核心能力构建业务组合，建立相应的组织结构和管理模式来创造价值。许多公共期刊试图定义自己的核心能力，但由于缺乏分析工具，以及核心能力的概念无法解释那些能够以高度分散的Ik服务取得成功的企业的原始谋杀。因此，该理论并没有为制定公司的层级战略提供多少实际指导。后来古尔德(Michael G001d)、安德鲁·坎贝尔和马库斯·亚历山大在1995提出的母性优势理论，填补了核心能力概念的不足，为制定企业战略计划提供了有效的工具。

母体优势理论主要是解决如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元获得竞争优势所需的关键成功因素结合起来。这种方法的基础是:公司要发展适合总部母公司优势的业务组合；另一方面，公司总部也要发展适合其业务组合的亲子优势。

这样公司应该可以逐步增加以下两个方面的契合度:(1)事业部成功的关键因素与公司总部的技能、资源、特色之间的契合度；(2)公司总部的技能、资源和特点对借助总部提升业务单元的适宜性，以及lk表现的机会(培养业务单元的机会)。

组合后，可能的结果如下:

(1)核心业务:那些总部可以在不损害其价值的情况下增加其价值的业务，这是未来战略的核心。核心业务有机会提高业绩，公司对其业务的成功因素有透彻的了解。在业务组合中，公司应优先发展核心业务。

(2)核心区边缘业务:指符合部分总部特征，不符合其他总部特征的业务。换句话说，总部可以增加价值，也可以损害价值。合成后的影响很难确定。因此，公司决策层有必要做出准确的分析和判断，并尽可能地将其转化为核心业务。

(3)压载区业务:那些总公司清楚了解，但无法提供帮助的业务。虽然关键成功因素匹配，但没有婆婆妈妈的机会，所以压载区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运营可能会更成功。压载领域业务的价值创造活动增长缓慢，这使得管理者无法从事更多的创新活动，而一旦环境发生变化，这项业务就有转变为异质业务的风险。管理者应将压载区的业务需求转化为核心区边缘业务或核心区业务的母机会，否则公司应放弃该业务。

(4)价值陷阱业务:总部提供的增值服务不适合业务单元要求的关键成功因素，总部的关注可能给业务单元带来更多负面影响。这类业务有提升业绩的机会，而业务暂时的高收益往往是决策者无法做出明确判断，使得公司在未来陷入价值困境。

(5)异质业务:指明显不适合存储的业务，这些业务没有增值机会，行为与总部有很大差异。这些业务要坚决退出。

母体优势理论不仅简单分析了Ik服务单元的情况，还将业务单元与集团总部的定位联系起来，其在总部层面的战略定位主要是一个能力培育者的角色。