破坏性创新案例分析

1.共和网公司背景

共和。com是由杭州安德威网络传媒有限公司于2006年4月创办的以高新网络为支撑的媒体资源创新整合企业。共和互动传媒是共和的一大业务。com。共和互动传媒突破以分众传媒为代表的新媒体购买广告位的方式，通过“一对十置换”和“非竞争联盟”重组广告产业链结构，整合广告媒体、广告主和广告受众，变租购为资源置换，零成本获取广告位，变游戏竞争为联盟共赢，零距离匹配广告供需双方，实现零损耗。“30个突破”的特点使“共和互动传媒”赢得了广告阵地，同时也确立了与其他媒体竞争时的巨大成本优势和客户优势。5438年6月+2006年2月，共和。com获得软银中国和CDH的首轮投资约10万美元，2008年6月5438+10月获得第二轮投资2000万美元。截至2008年6月38+10月底，Gonghe.com的加盟网点数量已超过1万，季度收入超过3000万元。短短两年多时间，Gonghe.com从一家初创企业成为新媒体的典型代表之一，很大程度上得益于Gonghe.com的破坏性创新模式..

2.本案例的分析模型

克里斯滕森提出了破坏性创新的三维模型，以绩效、时间和非消耗为轴研究了破坏性创新的轨迹。如图1，纵轴代表产品性能，横轴描述时间，第三轴代表新客户和新消费环境。不同的值网络可以出现在沿第三个坐标距原始图表的不同距离处。我的第三轴上的新价值网络的破坏，叫做新市场破坏。相比之下，低端破坏是指在原始价值网络的最低端，以最低的服务要求，攻击最无利可图的市场的破坏。低端破坏根源于原有价值网络或者主流价值网络，比如折扣店转百货，日系车，韩系车进入北美市场等等。他们采取的是低成本的商业模式，并没有创造新的市场，主要是通过破坏原有的汽车市场来获得发展空间。虽然新市场破坏和低端破坏是有区别的，但它们的共同特点是给现有市场带来了同样恼人的困境。

而且在实际应用中，很多损伤是混合的，是新市场损伤和低端损伤的结合。共和网就是一个典型案例。共和的“30大突破”。com很好地解决了高价广告位的问题，为公司赢得了极大的成本优势。新媒体的平价也让原本没有条件打广告的企业甚至店铺加入了R & amp；v的非竞争性战略联盟是一种典型的新市场创新。因为成本低，很多原本选择传统媒体的企业都愿意花点钱尝试新媒体，从R & amp；从V盟初期的芦笙与天长的合作，到后来的雪花啤酒，越来越多的企业都在利用合作互动媒体进行推广，这是典型的低端破坏性创新。未来，共和的发展重点。com就是要实现从现实平台到互联网平台的转变，形成互联网、无线网络、现实商户位置媒体网络的三网融合，激活全球媒体资源，成为国际化的广告替代平台，实现以电子商务网站为核心、超越地域的多元资源替代联盟，成为广告行业的“阿里巴巴”。

(B)对Gonghe.com和分众传媒案例的比较分析

近年来，以分众传媒为代表的中国“新媒体”发展迅速。不仅分众传媒于2005年7月在纳斯达克成功上市，框架、聚众、西城等“新媒体”也因为分众的成功而高价套现，随后航美、华视等“新媒体”也相继在纳斯达克上市，而广元、世通华纳、炎黄健康、互媒、触动传媒等众多“新媒体”企业则获得了一轮又一轮风险投资的高额投资。然而，所有这些“新媒体”都没有跳出“分众模式”，即高价获取(包括租用或购买)媒体位置，然后运营广告。这种模式是对传统媒体的一种破坏，分众就是靠这种破坏性的创新取得了巨大的成功。但是当关注者越来越多的时候，这种模式也暴露出了它的弊端。虽然“分众模式”通过发展商业楼宇视频媒体、户外大型LED媒体等新媒体阵地，打破了传统媒体对广告行业的垄断，但其相对于传统媒体的主要优势是以较低的成本获得有效的广告阵地，进而以相对低廉的价格吸引广告主，占领广告市场。这是典型的低端破坏和新市场破坏的结合。但是，当越来越多的追随者加入这个行业，竞争就会越来越激烈。原本唾手可得的广告位变得非常抢手，占位成本越来越高。无论是在写字楼、酒店、超市还是医院放置液晶屏，这些地方都是有限的。很多基金都想占据这个有限的位置，价格战在所难免。导致广告位成本巨大，给以后的运营造成了极大的隐患。

如果把单纯花钱获取媒体阵地再运营的模式称为“新媒体1.0”，那么与“分众模式”的跟随者不同，“合作互动媒体”依靠全新的R&: V理论，率先成为无需高价即可获取有价值媒体阵地的“新媒体2.0”模式。

根据r & amp；v理论，打造互动媒体，以资源替代独特的组织模式，整合城市商圈联盟多方互动媒体。通过“一对十置换”、“非竞争联盟”、“一公里商圈”等原则，形成了致力于发现资源、整合资源、运营资源的创新型渠道媒体阵地组织。分众传媒合作互动媒体合作模式分众传媒和广告位的提供者都是普通的。

战略联盟由分众传媒管理和销售。

广告位和各广告发布者的视频转播权

他们之间没有合作关系。商圈替代联盟——R & V非竞争性战略联盟

所有加盟商及其网络都是R & amp；v非竞争性

战略联盟。在任何加盟商提供的位置，排除类似竞争。

商家广告、商厦视频媒体、门店终端视频媒体等主要广告位。

体、公寓电梯平面媒体(原帧媒体)、

户外大型LED彩屏媒体，手机无线广告

媒体和互联网广告平台(原叶昊广告网)

网络)、在线兴趣广告媒体、分众直营DM

媒体和数据库营销渠道是城市中优质高端的CBD商圈，如时尚餐厅、高档商铺等。

在美容院、咖啡馆、汽车4S店、售楼处和其他服务场所获得职位的方法，以从商业建筑、商店和公寓租赁或购买电力。

将视频媒体放在梯子和其他地方。“一对十置换”:每个商家提供自己的位置

放置专门的广告柜，供其他商家投放视频广告。

播出和推广，可以在10不同的商家上相同。

宣传。商家通过“一比十置换”的原则，利用自己的闲置空间

源置换10倍的资源，已经大大超过了自身的潜在人口、

市场、广告位置和营销机会。同时，合作互动媒体获得

各广告平台剩余视频播放权。目标受众大众媒体“一对十置换”的所有受众商圈非同类竞争企业的共同客户群盈利模式是通过销售各种广告平台的视频来发挥的。

成为媒体渠道提供商的权利，获得广告收入。

受益。第一，通过出售各广告播放平台多余的视频播放权。

作为媒体渠道商，获取广告收入；第二，遵守规则

模式的拓展，向新加盟者收取管理费，通过设立业务。

家联盟，获得加盟管理费收入；第三，通过商业圈的整合

联盟市场资源获取增值服务收入。从表1的对比分析可以看出，合作互动媒体和分众模式有很多本质的区别。从媒体形态来说，分众传媒和共和互动传媒的广告媒体都是液晶显示屏，但不同的是大众是买位，共和是换位。分众传媒和众筹传媒通过买位的方式播放视频广告，和以前的媒体一样，存在资源有限、成本高的缺点。合作互动传媒另辟蹊径，通过“一对十置换”，免费获得大量广告位。商家有广告推广的需求，但由于财力和经验的限制，无法通过一般媒体(报纸、电视、杂志、电台)的广告达到自己的宣传目的。虽然街头派发传单或打折券的成本较低，但由于缺乏针对性，传单和打折券的实际使用率很低。共和互动传媒通过“一对十置换”，抵消加盟商的入场费。不仅不需要买位置，还可以出售剩余的视频转播权，成为媒体渠道的创造者和发行者，这是与分众传媒最大的区别。

以分众传媒为代表的新媒体1.0，在商厦和住宅区观看电梯广告最多的是保安和清洁工，而不仅仅是上下班和午餐时间乘坐电梯的目标客户。户外大型媒体、手机、互联网广告平台也缺乏针对性。合作互动媒体交流的“一对十置换”不仅是场地，还有非同类竞争企业的共同客户群。有共同利益的人之间交换位置就是等价交换。根据不同的行业，通过划分行业档次和类别，区分不同的人群及其消费水平(高端消费、中端消费和低端消费:每次消费的金额和消费习惯)，使接受宣传的目标客户更有针对性，大大提高广告的效果。对于新客户，共和互动传媒会为其提供匹配的网点，而对于部分攀高心理的客户，要通过过往案例进行说服教育，帮助客户选择有共同目标客户群体的企业，杜绝无效广告。

共和。com不向共和互动传媒的商家收取广告费。而是以商家资源置换的形式获得媒体进入资格，拥有特定的广告位，在商家提供的媒体位投放定制的复合橱柜。这种零成本、高质量的广告形式让共和。com在成本上利用了同类新媒体的优势。

从盈利模式上，区别于以往任何一家媒体，共和互动传媒零成本投放广告，不向加盟商收取广告费。其盈利模式主要是出售各类广告平台的剩余视频转播权、加盟商的管理费以及一些增值服务。

此外，R & amp互动媒体；v非竞争性战略联盟对新进入者有很高的行业壁垒，不容易复制。分众传媒拥有大量追随者。只要它有资金，任何人都可以迅速赶上分众。比如大众传媒，曾经和分众共享天下，又被分众收购，就是一个典型的例子。共和互动传媒虽然也有一些竞争对手，但由于起步较晚，很难形成像共和互动传媒这样的战略联盟网络。现有加盟商不仅为合作互动媒体提供了充足的广告位，也保证了对企业客户的宣传效果。商圈联盟越大，非竞争对手企业越多，对潜在目标客户的影响越大，尤其是客户遍布全国的大企业。所以，即使跟随者降低了广告成本，没有广告位和联盟网络的支持，对潜在加盟商仍然没有吸引力。

(三)在公共网络中实施破坏性创新的问题和挑战

1.存在的问题

新媒体问世以来，以其低廉的价格和广泛的受众吸引了广大企业主。但是，对于新媒体的宣传功能，还是有争议的。很多企业不敢贸然将广告投入全部转向新媒体，更多的只是小范围的尝试。尤其是合作互动媒体的商圈置换，中小店铺参与联盟置换的居多，大企业介入不够，都停留在购买视频播放权上。然而，在广告市场上，投入最多、创造价值最多的正是这几家大企业。如何提高新媒体的影响力，让破坏性创新的成果更快地从非消费者传播到主流用户或公共网络，乃至整个新媒体都是亟待解决的问题。

2.面临的挑战

新媒体的成功在于其良好的市场定位，满足了过去未被满足的市场需求——低成本、高效率的广告。然而，随着数字网络经济的发展，能够挑战传统媒体、为企业提供广告服务的渠道更加多元化。Web2.0和数字电视的出现为企业主提供了更多的选择。如果我们称Gonghe.com为新媒体2.0，那么数字电视可能是新媒体3.0。数字电视的普及和应用必将开启新一轮的媒体战争。如何应对新媒体3.0的挑战，是快速抢占数字电视阵地，还是另辟蹊径，都是Gonghe.com在未来几年必须面对的强大挑战。

(四)结论及其对中小企业实施破坏性创新的启示

本案例的研究重点是像共和这样的新兴中小企业是如何。com通过破坏性创新赢得竞争优势。共和。com将低端创新与新市场创新相结合，成立共和互动传媒，通过“一对十置换”和“非竞争性联盟”重组广告产业链结构，整合广告媒体、广告主和广告受众，实现零成本资源置换，成功开拓新的市场空间，取得显著成效。

从Comnet的案例可以看出，一种新的商业模式通过破坏性创新所能激发的增长潜力也给了我们一些启示。

目前，国内中小企业创新的重点是如何提高创新能力，但由于资金和规模的限制，相当一部分中小企业很难在短时间内实现重大技术突破。战略合作方面，由于资金和规模的影响，找不到合适的战略合作伙伴。破坏性创新为中小企业创造了超越成熟大企业的机会。破坏性创新往往始于低端用户和非用户，他们利润率低，对成熟企业没有吸引力。成熟的企业很容易忽略这个市场，这是中小企业进入市场的最佳切入点。全网以R&为基础；V盟破坏性创新的商业模式，满足了中小店铺的广告需求，从而在过去几乎被新闻媒体垄断的广告市场占据了一席之地。R & ampv盟把产品本身作为一种资源供对方使用，几乎没有成本的实现了价值增值。这种破坏性的资源整合方式会不断带入新的资源，并以滚雪球的方式重新分配，从而实现资源的整合利用，为中小企业的创新开辟另一条道路。目前，中国作为制造业基地，拥有大量的传统制造业和大量的新兴服务业。面对风起云涌的网络经济，我们应该反思如何抓住产业交叉和产业联盟产生的巨大能量，发展新的破坏性和创新性的商业模式，推动中国的产业升级和自主创新。