中国上市公司总体M&A状况及绩效特征。

并购整合在企业并购中起着非常重要的作用。美国的统计数据显示，大约50%到80%的M&A人的财政状况令人沮丧。一流的学术和商业研究机构在近几十年对M&A行为进行了分析和研究，发现M&A之后可能会出现以下现象:M&A企业管理层和员工的承诺和敬业度降低导致M&A企业的生产率降低；忽视不同的文化、管理和领导风格导致冲突增加；关键管理人员和员工逐渐流失，一般发生在交易完成后的6至12个月内；客户基础和市场份额被破坏；约三分之一的被并购企业在五年内被再次出售，几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象与并购完成后整合不成功密切相关。下面介绍企业并购后的人力资源整合。

现代企业竞争的实质在很大程度上是人力资源的竞争，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。如何整合双方的人力资源，是合并后要解决的首要任务。有效的人力资源整合不一定保证并购成功，但无效的人力资源整合必然导致并购失败。

首先，派出人力资源整合协调小组

并购完成后，被并购企业的员工有一种被吞并的感觉，容易对被并购企业产生敌意。M&A企业的高层管理者必须有高度的耐心和高超的领导才能来妥善处理这个问题。如果不能有效改变双方的敌意，合并双方的管理者必然会有很多矛盾。因此，M&A企业需要单独成立一个协调小组。协调小组由M&A企业选派负责此项工作的管理人员、被兼并企业的部分职工和企业聘请的人事管理专家三人组成。协调小组直接向M&A企业的最高管理层负责，组织、计划和领导人力资源整合的所有运作。并购企业应明确界定协调小组的职责和权力范围。人力资源整合完成后，协调小组解散。

第二，稳定人力资源政策，根据不同情况采取不同方法。

1，M&A企业应该明确对待人才的态度。

M&A企业对人才的态度会影响目标企业的员工。如果M&A企业重视人才，尊重人才，目标企业的员工会觉得继续留下来会有很好的发展机会。

2.M&A企业也应该采取物质奖励。

良好的心态一定要落实到物质层面。在重视和尊重人才的政策明确之后，M&A企业应该出台详细的激励措施来留住人才。一般来说，如果M&A企业能够提供更好的雇佣条件，目标企业的员工会愿意留下来。

3.针对不同的情况采取不同的政策。

天赋固然重要，但要具体分析。

一般来说，劳动密集型行业和知识密集型行业对人才的依赖程度不同。因为社会对劳动密集型行业的人才供给很大，人才的可替代性也相应增加了。知识密集型产业正好相反。由于知识的积累需要较长的时间，社会能够提供的知识型人才相对较少，使得这个行业的企业对人才的依赖程度很高。因此，人才保留对于知识密集型行业的企业并购非常重要。

对于管理人才，一般要重点看其过往的经营业绩。如果目标企业管理混乱，经营效益不好，这说明管理人才不适合留任，自然可以淘汰。如果目标公司过去的经营状况良好，说明其管理水平较高，可以考虑留下来。

对于技术型人才，要从技术的角度去评价。我们可以从三个方面着手。一是由相关技术专家对目标企业技术人才的技术成果和科研能力进行评估；二是目标企业管理层对技术人才的能力、潜力、工作态度进行评估；第三，评价由协调小组给出。

对于核心人才，协调小组必须尽力留住他们。所谓核心人才，是指对企业发展至关重要的人。他可能是管理人才，也可能是技术人才。核心人才是企业并购中人力资源整合的焦点。核心人才的留住要从法律、物质、精神三方面入手。在法律方面，就是尽快与核心人才签订劳动合同，将M&A企业做出的各种承诺以合同条款的形式固定下来，让核心人才打消顾虑，对未来充满信心。并购企业可以在劳动合同中增加“竞业禁止条款”，即明确规定核心人才离开并购企业后，不得直接投奔并购企业的竞争对手。在物质方面，主要是完善物质激励措施。关键是要制定合理的薪酬体系，让核心人才的劳动报酬与劳动付出相当。奖励方式可以多种多样，现金、股权、期权等方式可以互换使用。总之，报酬不能低于原企业。在精神上，主要是尊重核心人才的价值观、人生观、世界观，突出“以人为本”的人文思想。尤其要让他们感受到被重视和尊重，彻底摒弃被控制、被监督、被排斥的感觉。

三。为被并购企业选择人才。

派遣忠诚的管理者担任监督者，是有效控制被收购企业的最直接、最可靠的方法。这就要求入选人员具有较高的管理素质，并获得各方面的信任，否则会给被并购企业的经营管理带来诸多不利后果，如人才流失、固定客户消失等。在跨行业并购的情况下，如果收购方对被收购企业的业务不熟悉，收购方也可以考虑不派监事，而保留原企业监事。在这种情况下，收购方可以通过各种报表及时掌握企业的经营状况，进行间接控制。此外，并购方不应在并购后立即向目标企业派驻监事，应给被并购企业一个适应过渡期。

第四，加强双方员工的交流与沟通。

在留住目标企业员工后，M&A企业应考虑加强双方员工的沟通和交流。合并完成后，双方员工都会有一些顾虑。M&A企业的员工担心被目标企业的员工取代，而目标企业的员工则有“二等公民”的自卑心理。这时，沟通就成了解决员工思想问题、提高士气的重要途径。为了防止员工抵制收购，M&A企业应该安排一系列员工沟通会议，让员工了解整个M&A的概况，如M&A的目的，股权的变化和未来的业务方向。事实上，要达到预定的整合效果，必须获得内部人员的认可。

五、全面出台政策，调整人员。

在充分沟通和了解目标企业的人力资源情况后，M&A企业可以出台全面的政策对目标企业的原有员工进行调整。M&A企业要尽快安排好留用员工的具体岗位，做好被辞退员工的劳动安置工作。

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