企业收缩企业收缩的边界

机构越大越好；

无止境的成长是组织生命周期发展的必然结果；

组织的适应性和灵活性与充足的资源和松散的组合形式有关；

一致性和适宜性是一个有效组织的标志。

以组织结构收缩为特征的企业再造成为美国大企业在新环境压力下的主要改革对象。为了纠正过去庞大而复杂的组织结构的弊端，许多大型企业都把建立扁平化的组织结构作为组织结构收缩的主要目标，以减少不必要的中间传递环节和流程，使企业的相关管理措施能够快速传达和下达，增强企业管理的透明度，提高管理效率。企业收缩可以起到克服大企业病，化解企业风险的作用。收缩可以直接降低运营成本，提高工作效率，从而化解市场风险、经营风险和财务风险。

首先，通过企业收缩，尤其是以收缩规模为特征的组织收缩，可以直接降低成本。理论上，在很多行业，企业可以通过扩大规模来获得规模经济。但研究发现，只有当企业规模不太大时，扩大规模才能起到提高效率的作用。一旦企业规模超过一定范围，出现的问题就会超过可能的收益。规模过大的问题包括机构臃肿，层级过多，管理人员过多，导致成本上升。此外，如果企业规模过大，还会带来发展创新的建立和执行困难、沟通协调困难、职责不清、相互推诿和指责等官僚弊病，从而影响企业的效率。

比如一些综合性的大型企业，在承包之前，管理层级有几十个，管理人员有几万人。上述大企业病的症状，很多大企业都有。对于大企业病，在管理者掌控的大企业中，往往缺乏克服的动力和压力。在很多情况下，往往因为成本急剧上升、亏损严重而采取收缩措施，进一步危及企业的生存。

其次，从20世纪60年代到70年代，许多企业大规模发展，特别是通过兼并的外部增长战略。同时，这种扩张更多体现在经营范围的扩大，即多元化扩张。理论上，多元化战略可以起到分散风险的作用。但由于进入陌生领域，资源分散，会引入风险。为了达到预期的目标，扩张后的企业往往采用集成控制模式，这降低了企业的柔性，从长远来看对其创新和绩效有负面影响。这些因素可能会进一步加剧企业风险，危及企业生存，必须通过收缩来解决。

例如，20世纪90年代初，美国企业如IBM、克莱斯勒、西尔斯等。经历了生存危机，遭受了重大损失，所有这些都是通过收缩实现的。近年来，日本和韩国的大型企业和企业集团出现了严重的业务下滑、亏损，以及大量的不良资产，引发了生存危机。不少日韩企业为了渡过难关，纷纷收缩、重组资产、债务和业务。企业收缩从战略角度使企业更符合环境变化，提升企业竞争力。

首先，企业收缩使企业更加明确自己的主营业务和核心竞争力，因此可以用更有效的资源投入来保证其发展。许多例子表明，企业不仅扭转了亏损，而且在收缩后实现了进一步发展，回归核心竞争力，强化核心业务。

其次，企业通过收缩配置内部资源，促进资源的有效利用，降低成本，扩大市场支配地位。此外，企业在分立、剥离时，可以采取外部联盟、战略联盟等更多方式，在企业外部更大范围内配置资源。企业收缩需要业务收缩、财务收缩和组织收缩相互配合。很多时候，随着企业业务的分离和剥离，通过债务收购、管理层收购等创新手段，调整企业的产权结构，建立新的经营机制。此外，由于业务调整和组织跟进，企业可以变得更灵活、更有活力、更符合市场需求。

目前我国很多企业，尤其是国有企业，存在经营风险和市场风险，面临产品滞销、产能过剩等问题。另一方面，国企普遍存在不良资产、坏账、坏账。不仅是表面的，还有大量隐性坏账和资产。这使得国有企业的财务风险比看起来更大。所以中国企业收缩的内外压力都很大。同样，在20世纪80年代末和90年代上半期，中国企业也存在过度扩张和过度多元化的问题，使许多企业陷入生存危机。此外，很多企业发展到一定规模后，面临进一步扩张的困难，需要通过收缩来解决。