经济全球化背景下跨国公司在华发展战略
向左走，向右走？
在经济全球化的背景下，国外跨国公司加紧全球布局，加速市场扩张，在全球范围内配置资源。因为中国市场有很大的优势，所以吸引了很多跨国公司进入。面对跨国公司咄咄逼人的攻势，中国企业也开始抱团应对，在并购方面屡有动作。然而，由于缺乏实力和经验，中国企业在并购方面与跨国企业存在明显差距。？
战略布局？
对于跨国公司来说，并购往往不会停留在业务层面，而是在其战略的指导下，依靠并购来实现更多的目标。比如钢铁巨头米塔尔和宝钢为了抢占铁矿石资源，争夺八一钢铁；施耐德与德力西成立合资公司，在国内电器市场取得垄断地位；联合利华为了消灭竞争对手，收购了美加净牙膏品牌。？
相比之下，中国企业M&A的目的就简单多了。在很多情况下，M&A的设计并不是从战略角度进行的。比如鞍钢收购本钢主要是为了扩大产能，但由于产品和业务重合度高，企业整合难度大。TCL收购阿尔卡特手机业务，整合不力导致巨亏。？
M&A对象控制？
跨国公司在并购中一般都要求控制权，以获得对M&A对象的实际控制权，并使之为其整体发展服务。而且即使不控股，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷和对核心技术、营销渠道、重要岗位的控制，取得对M&A标的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式逐步取得控股地位。？
而中国企业，往往只关注股权比例的数字胜利，却在公司治理上被对方盘剥，直到逐渐失去话语权。在并购的海外子公司中，正是因为缺乏海外管理经验，不了解当地情况，才花钱“给别人做嫁衣”。？
管理模式输出？
跨国公司非常重视向M&A企业输出成熟的管理模式，不仅在重要岗位上安排自己的管理人员，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，使M&A企业能够快速融入母公司，大大降低资源整合的难度。？
由于缺乏国际化的管理经验，中国企业不可能向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，必然导致管理上的诸多问题；保留海外公司原有管理层也是中国企业普遍采用的方法。这种方式虽然可以保证管理上的平稳过渡，但是在整合上会有很大的障碍，甚至导致失控。？
并购？
跨国公司非常擅长并购后的重组，重组往往是并购成败的决定性因素。比如可口可乐收购了大量国内饮料企业后，将这些企业简化为简单的灌装厂，牢牢把握营销渠道，避免了渠道的重复建设和自我冲突。？
而中国企业在并购后的重组中做的很少，使得并购成为数量上的简单叠加，甚至因为内耗导致一加一小于二。联想收购IBM的PC业务后，由于IBM品牌远优于联想自有品牌，联想采用国内和国际两套品牌体系，资源整合遥遥无期。？
人员使用？
跨国公司在并购后往往会派出管理者占据重要职位，牢牢掌握经营管理的话语权，有效防止实际控制权下降；同时还会在一些重要岗位上保留原企业人员或聘用本地人员，通过有效的激励制度保证管理层的稳定性。？
中国企业自身培养的管理者缺乏国际化管理经验，往往无法承担并购后的管理责任，使得企业只保留原有管理层，从外部招聘管理者也存在磨合问题，容易导致控制权弱化。？
文化融合？
跨国公司国际知名度高，在并购中往往处于强势地位，所以在文化推广上会有很多优势，至少不会被过多拒绝；另一方面，跨国公司在本地化方面有很多经验，越来越重视融入当地文化，为管理铺平道路。？
中国的企业在国际上知名度不高，在中国这个发达国家的经济发展水平不被认可，甚至敌视中国的经济发展。负面的文化和政治影响给中国的海外并购制造了许多障碍。例如，SAIC对韩国双龙汽车的收购出人意料地遭到了对方工会的强烈抵制，严重干扰了并购进程。？
管控一体化的三大问题？
通过以上对比，我们可以清楚地看到中国企业与跨国公司在并购方面的巨大差距。差距虽然体现在很多方面，但归结到一点，就是并购后的管理和整合。正是这种不足导致中国企业并购后难以发挥协同优势，大大降低了并购的效果。具体来说，中国企业在管理和整合方面遇到了三大难题。？
跨区域管理输出？
跨区域问题是企业在快速扩张中必须面对的问题。虽然目前信息传递不再受地域限制，但母子公司之间仍然存在信息不对称的事实，这给母公司控制子公司造成了诸多障碍。母公司要加强对子公司的控制，最简单有效的方法就是建立一个简化的控制体系，可以很容易地复制，实现对子公司的管理输出。？
中国企业对M&A企业缺乏有效控制主要有两个原因。一是自身管理水平不高，尤其是适合国际化的管理水平更低，这与中国企业的发展阶段和国际化经验有关。二是不擅长出口管理模式，往往在海外公司另起炉灶，使得母子公司管理千差万别，增加了管控难度。整体而言，海外并购也对母公司的管理提出了挑战，母公司需要进行相应的国际化调整，所以子公司不仅仅是管理复制那么简单，企业必须从战略和系统的角度建立一整套完善的管控体系。？
管理人员部署？
人员调配是跨国公司并购成功的重要因素，也是中国企业海外并购屡屡失败的主要原因。在管理体系中，设计科学的组织架构和完善的管理体系固然重要，但人员永远是最大的变量，人员失控会使管理体系失效，所以如何加强对管理人员尤其是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。？
中企在并购中吃过大亏，比如曹新加坡分公司就被陈九霖个人牢牢控制。陈九霖虽然也是曹的副总，但在运营中更多的是分公司的利益。CAO的很多制度形同虚设，新加坡分行早就脱离了总部的控制。而TCL则保留了原阿尔卡特手机的管理层，并为此支付高薪，使得运营成本居高不下，法国企业难以实现有效控制。？
对于中国企业来说，并购后的人员配置似乎是一个两难的问题。如果从母公司派自己的管理人员，会因为缺乏跨区域管理经验而有难度。如果保留原有管理层，将面临激励调整的问题，难以在运营成本和管理效率之间取得平衡。其实有一个很好的解决办法，就是企业要加紧培养国际化的管理人才，以便在并购后输出自己的管理团队，同时为子公司设计更科学的公司治理和高层激励制度，尽量减少个人对管理层的影响。？
资源整合？
不管M&A的目的是什么，归根结底是为了获得M&A对象的优势资源，实现双方的优势互补，所以M&A之后的整合对企业来说非常重要。只有在资源整合的基础上加强对M&A企业的管控，才能发挥战略协同的巨大效应。？
中国企业在M&A整合方面的差距体现在很多方面。一是对M&A目标的选择，以及对自身优劣势和互补性的低估，这直接为后续的整合留下了障碍。比如海尔收购欧美发达国家家电企业，在海外市场既没有生产成本优势，也没有营销优势。导致这些被收购的海外企业处于尴尬的地位，没有在海外布局中发挥应有的作用，更谈不上与海尔总部等子公司的资源整合。？
在控制中寻找出路？
在当前的国际经济环境下，M&A将成为中国企业未来重要的商业活动。如果我们想在M&A做得更好，我们必须建立一个完善的控制系统，并在M&A之后加强控制..母子公司管控体系是一个复杂的系统，主要从业务和职能管控方面进行阐述。？
战略控制？
集团企业最大的竞争优势在于在资源整合的基础上积极规划和实施战略协同，使各个业务单元创造出比作为单一公司存在时更多的价值。战略管控是从经营战略的角度进行管控的手段，通过集团内部的战略规划和实施的指导来控制集团公司。？
集团公司的战略管控需要有效管控不同的业务。从静态的角度来看，业务组合可以分为战略行业、准战略行业、金融行业、风险投资行业和退出行业。从动态业务布局的角度来看，集团公司的战略管控需要合理匹配核心产业、成长产业和未来产业，为企业的可持续发展奠定业务基础。？
战略形成后，母公司还应对战略实施过程中年度经营计划的制定和控制承担相应的责任。为了提高核心竞争力，集团企业的战略管控还必须致力于以下改进和变革:业务的标准化；过程、组织和信息的集成；* * *享受资源、服务和知识；业务和战略之间的协作；快速适应能力；企业绩效管理。同时，为了有效实施战略管控，集团公司还需要建立和完善相应的战略管理组织体系和战略管理业务体系。？
人力资源管理与控制？
在企业集团的人力资源管理系统中，除了类似于单个公司的日常人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控上。从企业集团的角度来看，人力资源管理的重点体现在集团总部对下属企业的人力控制上。？
母子公司人力资源管控重点解决以下问题:一是基于产业组合的人才组合和规划，在集团战略目标下预测企业人力资源的供需，通过合理的政策措施进行员工与岗位的匹配；其次，基于管控界面的人才培育机制，针对现有人员配置存在的问题，通过外部招聘和内部培养建立精英人才库；三、基于混业经营的职业发展管理，为了让员工在未来走上更重要的岗位，需要培养员工的职业爱好和能力；第四，基于多层次委托的人力资本管理，为了防范集团多层次、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励约束机制。？
财务控制？
在多级公司架构下，财务管理应通过流程改进和IT手段实现集中化，以最大限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是集团公司管控实施体系中极其重要的手段，也是集团公司总部控制成员企业的重要方法。？
财务控制的具体方式包括财务资源的统一配置、资金的集中调拨、预决算管理、对投资规模、子公司产品和经营成本、公司利润率的控制和管理，以及关联交易的财务安排、转让定价和合理避税。财务控制的功能包括:标准控制、筹资控制、投资控制、资产控制、资本运营控制、资金控制、费用控制和收入控制。？
营销控制？
对于集团企业来说，营销是核心竞争力之一，直接关系到企业的市场份额，因此才有了准入为王的提法。很多跨国公司围绕自身渠道优势吸收整合M&A企业，从而形成完整的产业链。而中国企业在海外并不具备营销优势，往往难以从市场层面有效控制子公司，从而影响母公司的经营决策。？
加强营销控制需要从以下几个方面入手:构建营销战略；设计营销政策、年度计划和预算；整合营销组织、渠道和经销商；构建营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬和绩效体系；构建以客户关系管理和招标管理为核心的流程管理；形成对营销组织营销活动的支持；形成以营销部门的监控和管理为中心的营销过程；形成定期总结调整的管理机制。？
供应链控制？
与单个企业相比，集团企业的优势在于可以发挥资源整合的巨大效应，通过内部交易促进子公司的协调发展。他们还可以通过供应链的整合，发挥集中采购和渠道的优势，充分体现母公司作为价值创造者在供应链控制中的作用。？
供应链管控包括对分布在供应链上下游节点的子公司的管控；还包括对集团外企业的控制。在这种情况下，集团充当供应链的主要供应商，而供应链中集团以外的企业成为“非股份工厂”；由此可见，供应链管理有时会跨越集团企业的边界，在更大范围内实现资源整合。