云南省地质勘查局:以局为单位发展主导产业和支柱产业，同时实行政企分开，稳定事业，壮大产业。

在国务院[1999]37号文件规定的地勘单位企业化管理中，云南省地勘局提出以局为单位发展主导产业和支柱产业，具体做法是:

(一)局作为单位发展工业经济已符合条件。

他们总结了多年来发展工业经济的经验教训，认为成绩要肯定，但深层次问题不容忽视，主要表现为:①企业规模小而散，发展潜力不足。在全球30多个单位设立了200多家企业，平均每个企业年收入只有200万元左右。(2)各单位之间，低水平重复投资，产业趋同，整体素质低，投资效益低。要调整产业结构和企业组织结构。同时，他们也认为调整的条件已经满足:

(1)经过多年的努力，待开发的产业基础已经初步建立，全球市场收入达到4亿元以上，占全球总收入的2/3，部分企业已经具备一定规模。

(2)地勘费基数确定后，已经有稳定的产业经济发展扶持资金，每年可以拿出几千万元，集中力量办几件大事。

(3)统筹职工养老保险、失业保险、医疗保险大部分进入社会，职工住房产权制度改革基本到位，解除了以局为单位发展工业经济的后顾之忧。

(4)对于非主导和支柱产业的小企业网点，九五期间实行有进有退的政策，可以置换部分国有资产，重新配置到主导和支柱产业。

(二)以局为单位确定主导产业和支柱产业的发展方向。

其依据是:①该局九五以来工业经济发展的经验；②对云南社会经济发展的宏观政策和客观环境进行了分析研究；③分析研究地勘局的优势和有利条件。确定:以矿产勘查开发业为主导产业，以工程勘查建筑业、外贸、房地产为代表的第三产业为支柱产业，即“一引领、两支柱”，同时在各行业中培育能带动全行业发展的骨干企业。

矿产勘查开发业作为主导产业，包括三部分:①地质调查等基础性、公益性、战略性地质勘查。它的产品是一种技术服务，它的市场是政府订单。②商业性地质矿产勘查。它的产品有的是矿业权，有的是矿业权的勘查技术服务。③矿产资源开发。其产品为矿产品。他们认为地勘局的主导产业在矿产资源的开发上可能暂时比不上一般的矿业公司，但他们作为商品在云南省还是有比较优势的，而这种优势也决定了云南矿业在未来10和20年的发展潜力。谁掌握了这个优势，谁就主宰了未来的云南矿业经济。

(3)以局为单位重组主导产业和支柱产业。

1.矿业重组。该局矿业发展起步于“九五”期间，以金、锡、铜生产为主，经过几年努力已初具规模。2000年，矿业开发总收入接近1亿元。2001年，该局加大投入，对骨干金矿进行技术改造，已形成年产1000公斤黄金的生产能力。为加快矿业发展，确立矿业主导地位，推动以采矿为主业的地勘单位重组改制，他们以云南省地质矿产勘查工程总公司(集团)为发起单位，吸收其他法人参股，从地勘单位剥离部分重点黄金矿山的优秀资产和精干人员，组建了“云南省地质矿产资源有限公司”。 旨在上市发行a股，为矿业发展提供社会资本支持，实现行业跨越式发展。 公司于2001年8月底注册成立，进入上市前辅导期。

2.工程勘察和建筑业的重组。该行业是该局目前经济总量最大的支柱产业，各级施工企业17家，分散在各勘探单位。除三家资质高外，其余资质低、规模小、技术水平低，难以承接大型建设项目。西部大开发和西部地区基础设施建设力度的加大，为工业勘探和建筑业的进一步发展提供了良好的机遇。然而，现有的施工队伍结构不利于建筑业的发展。为推进工业勘查施工企业重组，稳步实施规模经营、大企业战略，决定按照区域性、专业性、互补性三项原则，推进工业勘查施工行业重组，重组为三家一级施工企业、一家区域性、一家专业性施工企业。使工业探矿行业实现适度集约和规模经营，以加快技术水平和装备水平的提高，增强市场竞争力。

3.多种经营的重组。主要调整代表性行业。也就是说，在原集团公司外经贸部的基础上成立进出口公司。根据矿业和工业勘查建筑业发展的需要，形成矿产勘查、开发、加工、贸易一条龙业务链，带动矿业和工业勘查建筑业走向东南亚市场，从而提高外经贸对主导产业和支柱产业发展的关联度，带动两个市场(国内市场和国外市场)的拓展，使之成为第三产业的主要支撑。同时，继续采取多种方式放开搞活与主业无关、不适宜国有独资的小企业。

二、以地勘单位为基础，实行“两分离、一分流”。

他们认为，以局为单位发展主导产业和支柱产业，需要围绕主导产业和支柱产业集中整体优秀的生产要素，并把这些生产要素从地勘单位矩阵中分离出来。因此，有必要以地勘单位为基础实施“两分离一分流”。

(一)“两分离、一分流”的内容和实践

“两分离一分流”是指地勘单位经营性资产和非经营性资产的分离；主辅分离；并且在两分离的过程中，人员分流。“两分离一分流”的实质是分离企业的职能。将地勘单位主业中的优秀资产与有能力的人员结合起来，脱离团队的事业职能后进入市场。把经营资产中不适合经营的资产和不良资产剥离到队伍中去，把不适合进入市场和留在队伍中的剥离出去，改变长期以来企业职能混杂、经营资产与非经营资产混杂、优秀资产与不良资产混杂、有能力人员与无能力人员混杂的体制。只有把优秀的资产和有能力的人员从企业矩阵中剥离出来，合理地向主业流动和集中，才能突破主业小、散、乱的格局，有利于主业重组，做大主业。剥离后的地勘单位为事业性质，职能主要是管理基地物业和房地产、在职职工和退休人员、待岗职工、未改制的小企业和国有资产及收益(或国有股及收益)。为支持“两分离一分流”工作，该局拨付了队(商)基地管理费和转产分流人员费，可稳定业务，发展产业。同时，每个企业都有自己的职责和自己的位置。

今年以来，该局在职职工9872人，其中3889人从主业分流留队，518人为班组(业务)经理，约1000人为小企业职工。采矿、工业探矿等行业从业人员约4500人，约占整体从业人员的46%，分流留队人员39%，队(商)长5%，各类小企业10%安置。产业结构的调整促进了队伍结构的调整，将有效促进产业经济的发展。

(二)分流人员安置措施

对于地勘单位来说，如何分流企业管理中的富余人员，和如何把产业做大一样重要。因此，云南省地勘局制定了一系列有利于富余人员分流的政策，取得了良好的效果。

(1)内部退休。规定待岗职工中，男年满50周岁，女年满40周岁的，可以实行内部退休。每月退休费由事业单位工资制度中本人档案岗位或技术等级(即固定部分)工资标准的70%、生活补贴65438元+005元、工龄补贴每工作一年2元(人均约500元/月)组成。

(2)医疗退休。我可以凭我的申请和医院证明申请医疗退休。

(3)被裁员。适合年轻的待岗员工。按当地低保标准(昆明为180元/月)+130元，按下岗职工对待。

(4)鼓励自主创业。

(5)一次性买断工资。平均每人支付3万元，解除劳动合同。

(6)所有下属学校实行属地化改革。全国20所，已移交16所。每移交一所学校，平均给当地政府40万元。未移交的四所学校中，一所是职工大学，经省教育厅批准，改为国土资源职业技术学校，由省教育厅管理。另一个是局属普通高中，已决定改为昆明市宝石职业中学。

(7)后勤转型为物业公司(或中心)，为员工提供有偿服务。所有医院都对公众开放。

(三)地质勘查费基数分为三类管理。

为保证“两分离一分流”的顺利进行，促进以局为单位的产业结构调整，他们将地勘费基数分为转产分流人员费用、基地管理人员费用和产业投资基金。

(1)转产分流人员费用。用于支付不在岗人员的生活费和离退休职工的离退休工资。局对每个地质勘探单位的分流比例进行核定，按每人6000元的标准(事业)安排分流人员费用，由各队调控管理。

(2)基地管理人员费用。用于支付“两分离一分流”中留在基地管理的管理人员的工资。各地勘单位从事基地管理的人员比例由局核定，按每人每年1万元的标准拨付。

(3)工业投资费用。保证以上资金后，剩余部分用于产业投资。地勘单位“两分离一分流”后，主业分离，通过重组向主业集中，该局利用产业投资集中投资、增加投资，可实现资源优化配置，放大投资功能，提高行业技术水平，增强行业竞争力，使行业实现更快更健康发展。

第三，面对新形势，深化体制机制改革

1.围绕建立资源型股份公司、发行a股上市的目标，成立了股份公司筹备组，完成了内部重组。将云南文山矿业开发公司、大理北亚矿业有限公司、云南滇西矿业勘探开发公司(含高山公司37%权益)、楚雄市小水井金矿、富宁县那能金矿的经营性资产，以及一大批物探队伍和与矿业权管理相关的固定资产投入股份公司。同时，按照资产、业务、人员相匹配的原则，将788名员工(不含员工)相应划入公司，完成了上述团队的重组。

此外，股份公司股权设置方案已完成:云南省地质矿产勘查工程总公司(集团)作为主发起人，净资产7500万元，邀请云南冶金集团(550万元)、上海国际投资有限公司(500万元)、中国地质大学(654.38+0.5万元)、北京矿冶研究总院(654.38+)各发起人签署发起人协议确认。

2.改革地勘局体制和机制。即逐步将公务局体制改为企业化管理体制。云南地质矿产勘查工程公司(集团)已经成立。局与集团公司的职能逐步分离，明确了局与集团公司作为出资人和被出资人的关系。正在采取措施把集团公司真正做大做强。三大工业部门已适当划归集团公司，其他综合部门正在逐步过渡。集团公司与团队级企业的关系是母子公司，是在培育和发展集团公司的核心企业(如正在组建的资源型股份公司)。出于战略考虑，在推进局队两级企业管理改革时，他们打算让队的改革快于局的改革。几年后，该局仍将作为该局整体的一个品牌和形象，以保持地勘费不间断，继续享受事业单位的一些优惠政策，待事业单位改革政策明确后再考虑该局的定位。

3.地勘单位的企业改革。这部分改革是在“两分离、一分流”和重组的基础上进行的，即所有已建立的企业都朝着建立现代企业制度的目标进行改造。

第一，改革内部股份制。即地勘单位内部的股份制改革。有以下几种形式:

(1)区调度队(在玉溪)。整体转型后，团队分离出来的经营性资产约600万元，从员工中集资400万元组建马特股份有限公司，下属几个公司，其中一个是创业板公司，原来是员工控股的公司，在省内开了5家分公司，发展很快。

(2)第三大队工程勘察施工公司(在大理)。总股本800万元，职工股(含配股)占40%。IPO和工商注册已经完成。

(3)选择部分子项目进行股份制改革。比如汽车驾驶培训项目的股份制改革。本项目利用租用的荒山进行封闭驾驶训练。培训方式先进，报名培训的人多。这类项目的股份制改革不搞国家控股。

(4)对于物探队(在宜良)等没有行业的队伍，60%实行震荡下岗，局按每年下岗职工3600元拨给队里，队里安排下岗职工。需要指出的是，对于这类单位，该局宁愿下重药改造地勘单位，也不愿办没有生存发展希望的小企业。

(5)对于各班组所办的属于第三产业的小企业或实体，我们实行放小政策，通过员工买断的方式，释放部分资金支持主业。

在内部股份制改革中，采取了以下政策措施:

(1)股权设置和股权结构。企业全部改制为有限责任公司，有国有股(局、队持有)、法人股、职工股。职工股东设立职工持股会时，其股份数额一般应占总股本的40%以上，最低不得低于35%。为了吸引一时拿不出更多钱来认购股份的员工，采取一次性认购，分期付款的政策，认购的钱也可以用以后的分红来支付。退休工人不能买股票。

(2)员工的最低持股和配股。在自愿持股的前提下，规定普通员工持股数额下限为5000元，班组长持股数额下限为8000元，中层干部持股数额下限为1.5万元，公司董事、监事、副董事持股数额下限为2万元，公司副董事长、总经理持股数额下限为2.5万元，董事长持股数额下限为3万元。要求70%的员工参与股票市场，实行股份向管理层适当集中的政策。地区队马特公司董事长股本65438+万元，干部职工股比654.38+00: 654.38+0。

为鼓励员工入股，提高员工持股比例，实行配股制，即按员工持股股本1: 0.5 ~ 0.7配股，上限3万元。配股资金来自各队三项资金(发展基金、集体福利基金、奖励基金)。配股仅限于本单位员工。职工股东配股只有收益权，没有所有权。

上述改制后，该局经济将转变为以国有为主体、多种所有制成分共同发展的混合所有制经济。到“十五”末，国有经济和非国有经济的比重将达到7:3或6:4。

第四，结合改革开放，发展壮大工业经济。

近年来，云南局为使地勘经济全面融入社会，融入国内外市场，加快发展，结合改革开放，大力推进“引进来”和“走出去”战略。

1.“引进来”战略。近年来，该局大力引进，主要成绩如下:

(1)协助引进南非比利顿公司(英资)共同开发兰坪金鼎铅锌矿。

(2)与加拿大、澳大利亚、南非、日本等国多家国际矿业公司合作进行风险勘探开发，签订合作项目9个，合同金额2750万美元，资金61.7万美元。其中，与南非比利顿合作成立的“高日勘探公司”合作模式为:我方以一个矿权(估价1.300美元)入股，对方以资金投入(投入2500美元)入股，中甸地区已通过钻探验证发现一个大型斑岩铜矿；与澳大利亚WMC公司合作的“华奥公司”正式成立，协议资金400万美元。与加拿大盈科英桥公司签署合作镍矿勘探开发可行性研究协议。通过吸引外资的风险勘查，盘活了部分矿业权资产，引进了新技术，拓展了勘查技术服务领域，其收费达到654.38+00多万美元。

(3)与国内公司合作。如广西龙泉矿冶公司与该局几个队合作的方式有:矿权合作；对方提供先进的设备、仪器和风险勘探资金，地质队提供技术和劳务。今年收到公司700万。

(4)投资合作发展局大院内的房产。

2.“走出去”战略。该局实施“走出去”战略基于两方面考虑:一是国家要求云南、广西两省(区)融入湄公河经济区；第二，云南与东南亚国家经济互补。中国的工业品在东南亚有竞争力，但越南、老挝、缅甸等国家支付能力差，可以用资源性产品，尤其是矿产品来支付。

中国提出西部大开发战略后，这些国家也提出北方一体化战略，放松对外开放政策(尤其是对中国)，可谓是双方打了就跑。老挝的钾盐、越南的铬铁、缅甸的铂钯是云南局瞄准的三大矿产资源。老挝万象平原钾矿勘探开发协议已正式签署，资金已于2000年到位。这是国家计委批准的第一个海外勘探基金。计划在1.5年内探明首采储量65438+亿吨，远景储量65438+亿吨，可供开发。

越南的铬铁矿是靠贸易起家的，每年从越南进口7000-8000万吨矿石。下一步是和越南合作投资勘探。目前正在洽谈合作，选区工作已经完成。