企业重组案例分析
企业A成立于1979，主要生产和销售钢管。企业连续5年亏损，每年亏损约3700-4500万元，企业已陷入资不抵债状态。本案中，2001年初，企业在原有企业资产的基础上进行改制重组为股份合作公司。重组后，公司有500名员工。重组后的第一年，公司突然遭遇来自美国的反倾销诉讼，占公司销售额60%的美国市场将彻底丧失。
l管理咨询公司重新设计了企业A的营销系统..事实证明，整合营销对A企业扭亏为盈、摆脱经营困境起到了显著的作用；
(1)国内销售情况大幅改善，当年净利润1028万元，其中新开发客户贡献58%。
(2)建立了积极稳健的营销管理体系，增强了公司规避市场风险的能力。
背景
企业改制只是完成了一次惊心动魄的跳跃。现实中，大量改制企业并没有像预期的那样给企业带来实实在在的活力，有的甚至陷入了更深的困境。改制企业面临很多内部矛盾，主要产品市场的障碍对一个企业来说更是雪上加霜。企业改制后首先面临的是生存问题。因此，如何开拓新的市场，提高销售团队的积极性，最终提高销售额，是企业改制后的首要工作，也是企业生存的基础。
企业在营销管理中面临的一个关键问题是:
(1)面对国内市场的激烈竞争、出口市场的突然流失以及自身资源和能力的制约，如何制定营销策略，尤其是竞争策略，以保证销售的实现；
(2)如何改善营销组织和销售渠道的管理，适应新的营销策略，提高运营效率；
(3)如何通过有效的销售政策调动销售团队和经销商的积极性；
(4)如何控制销售成本以达到更好的投入产出比。
过程和方法
l管理咨询公司组建了由总经理担任项目总监和高级顾问的6人项目组，企业A也组建了由营销副总裁担任组长的5人项目组参与咨询运营，双方在诊断、分析、方案设计、实施等各个阶段都进行了紧密合作。
在项目动员会上，企业A提出了明确的期望:“希望通过这次咨询，能培养一批干部，带出一个团队，留下一篮子想法。”
问题诊断和分析
从产权制度入手，企业改制是多年来国企改革最大的一步，但改制企业首先面临的问题是观念的转变。a企业管理者和员工的思想还停留在原计划经济体制下的认识和理解，这是首先要解决的问题，也是咨询方案成功实施的基础。
另外，企业的持续亏损对整个营销体系造成了很大的冲击，导致企业A盲目采用价格竞争，渠道瘫痪。同时，由于销量的持续下滑，各种矛盾和焦点都集中在了市场部。销售团队懈怠，滞销严重，人员流动加剧。所有的激励措施几乎成了乌托邦式的梦想，在销售费用居高不下的情况下，仍然很少有销售人员期望获得更多的佣金。
营销体系的衰落已经迅速危及到采购、生产、研发等企业的整个价值链。
观念的转变是改革后的第一步。
l管理咨询公司深知，观念转变是企业实现管理提升和稳健发展的前提，也是企业最难解决的问题。A企业通过前期的精简机构、全员裁员、公开用工、免费认股等改革措施，增强了员工的紧迫感、危机感和责任感。但长期以来，企业的经营环境相对封闭。“我们面临的竞争环境是什么？”“国内外效益好的公司是怎么经营的？”“我们的管理差距在哪里？”“我们需要学习哪些管理工具和方法来缩小差距？”其实很多管理者对这些问题都不是很清楚。
l管理咨询公司的一系列培训对A企业员工的观念，尤其是中高层管理者的观念产生了很大的影响。很多人开始重新审视自己对市场、企业、客户、政企关系、银企关系、竞争与合作等一系列问题的认识，咨询公司提出的利润客户、成本客户等概念，已经被这一系列认识的转变进一步拓宽了企业管理者的思路，看到了差距，将长期以来僵化被动的认识转变为主动积极的认识，也提高了员工对本次营销管理咨询的重要性和必要性的认识。
制定可行的市场策略
其实市场策略就是指公司的市场运作方式。市场战略是基于竞争需要的好的市场战略，应该能够真实地体现企业的个性化特征和积极的精神。面对持续的销售萎缩和占公司销售额60%的美国市场的突然流失，项目组与企业A紧密合作，通过对客户市场、竞争对手市场、销售渠道和内部营销环境的深入调查和分析，提出了“以国内市场为重点，以国外市场为调节器”的指导方针；确定未来三年的产品战略和投入、产出、利润计划；已制定国内市场开发的具体战略和年度营销行动计划。
事实证明，面对海外主要市场的流失，由于策略正确，企业A抓住了国家产业结构调整的市场机遇，加大了基础设施建设的投入，在开拓国内新市场方面取得了显著的成绩。
重组营销组织
营销机构为营销战略提供组织支持和保障服务。根据新的营销战略和对目标市场的深入分析，项目组提出了对A企业营销组织的整合方案，明确了A企业的整合营销模式，建立了新的内部营销组织和销售渠道，确定了营销组织集权和分权的合理原则，明确了有效的营销管理体系和领导体制，进行了部门的职能分解和岗位描述。针对企业A市场工作薄弱的实际，咨询方案在分解部门职能时，重点加强了市场调研、信息收集、筛选分析等职能，使市场为销售提供有力支持。
通过规范和完善市场部和销售部的职能、职责和工作关系，充分发挥了组织的指挥、调度、协调和控制的效率，提高了营销组织对市场的控制能力。
构建积极稳定的营销管理体系
咨询组在诊断中发现，企业A缺乏有效的营销策略，更重要的是缺乏有效的内部营销管理体系，往往在机会到来时没能把握住。市场适应能力实际上体现在企业的整体协调能力上。项目组从企业整体运作流程出发，重点解决了主要业务流程与产供销的结合，提高了企业的市场适应能力。
过程、评价和激励是营销管理体系中的重要支撑环节，有效的销售政策可以保证营销战略的有效实施。在销售政策上，根据企业首先需要解决的是生存问题这一事实，提出了“先激励因素，后保健因素，先放后紧”的销售政策，改进了原有的考核指标体系，既在一定程度上保持了政策的连续性，又对激励销售人员起到了激励作用。
计划实施后，营销流程清晰，目标明确，奖惩分明。实践证明，积极稳健的营销管理体系对企业在短时间内大幅度提高销售额起着关键作用。
培养销售团队
所有的策略和行动都要靠人来执行，所以销售人员的素质和技能成为计划实施成功的重要保证。管理咨询公司根据A企业的实际情况，安排了十多次培训。
为了帮助A企业将培训工作长期化、制度化，项目组还帮助企业设计了员工辅导培训体系，建立了人才培训机制。
通过有针对性的培训，A企业的营销人员更新了销售管理理念，掌握了一定的专业营销技能，从而为企业培养了一支坚韧的营销队伍，提高了企业参与市场竞争的能力，同时也使营销策划方案得以顺利实施和执行。
实现结果
2001年度是A企业实施该计划后的第一年，公司在突然遭遇来自美国的反倾销诉讼，产品主要市场受阻的情况下，实现净利润1028，000元。如果假设没有发生反倾销事件，按照正常的市场情况，净利润应该在3000万元以上。
事实证明，整合营销对企业开拓新市场起到了巨大的作用。面对占公司销量60%以上的美国市场突然被封杀的局面，由于正确的市场策略，加大了国内市场开发力度，国内市场形势大为改观。幸运的是，这场灾难得以避免。2001实现的利润中，当年国内市场新开发的客户贡献了58%。
同时，随着咨询方案的实施，建立了A企业积极稳健的营销管理体系，销售人员的积极性显著提高。当年个人销售额过百万的员工达到7人，而2000年只有2人。统一的策略，规范的流程，明确的目标，有效的激励，大大提高了人员的积极性，显著降低了销售费用，大大提高了营销运作效率，营销效率的提高也带来了企业生产成本的下降。
评论:
企业产权制度改革只是完成长征的第一步。国企改革归结为观念变革、机制变革、经营变革三项任务，观念变革是基础，机制变革是核心，但最终还是要实现经营变革。
其实销售金额的下降只是各种矛盾的综合反映，表现在从生产到销售的各个环节。矛盾可以从各个角度解决，但无论如何，销售是每个企业最迫切的，营销是企业生存的根本。因此，如何保证营销体系的发展和稳定，是改制企业抵御风险、度过危机的最重要环节。