如何提高采购质量，有效杜绝采购腐败

采购人员中有腐败的迹象吗？如何从提高采购人员素质的要求上有效杜绝采购腐败？一位曾经在内资企业工作，后来跳槽到外企的采购经理说，在外企一年的学习比在内资企业三年学到的东西还多。这些是为什么？在跨国公司中，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购人员腐败的三个主要手段，值得国内企业借鉴。读懂绩效考核的“魔咒”，既是调动员工积极性的主要手段，也是防止企业经营活动中不专业行为的主要手段，在采购管理中也是如此。一个好的绩效考核可以达到这样的效果:采购人员主观上必须考虑公司的利益，客观上必须为公司的利益服务，没有个人牟利的空间。

我知道买家收取好处费，但是我没有办法去检查和控制。因为这一切都是私下里做的，而且是家常便饭。“很多企业管理者对人为造成的采购腐败深恶痛绝，很无奈。采购中的腐败不仅侵蚀企业利益，而且对整个企业文化产生破坏性影响。采购人员在谈判中做出的无原则让步和合同外的利益私下承诺，都会对采购活动的绩效产生负面影响。虽然上述情况在跨国公司都不同程度存在，但跨国公司的采购腐败比国内企业少，采购人员素质也比国内企业高。

我们关注的是，在中国的经营环境和国内是一样的(跨国公司在中国的采购部门大部分来自中国)。为什么会有这种差异？当然，收入是必须考虑的因素，但不是根本原因。就采购腐败的机会而言，跨国公司的采购人员甚至比国内企业还要多。专业素质方面，大家都知道道士有很大的可塑性，区别的关键在于学习的机会和意愿。

如何评价采购人员的表现？跨国公司有很多成熟的经验可以借鉴，其本质就是量化经营目标和等级评价。在中前期(或者年底)，跨国公司会把重点放在员工绩效考核和职业规划设计上。对于采购部门的人员来说，是审查和评估采购管理的绩效，并设定未来的目标。在考核中，跨国公司交替使用两套指标体系，即业务指标体系和个人素质指标体系。业务指标体系主要包括:采购成本是否降低？卖方市场条件下是否维持原有成本水平？采购质量提高了吗？质量事故造成的损失是否得到有效控制？供应商的服务增值了吗？采购是否有效支持其他部门，尤其是生产部门？采购管理水平和技能提高了吗？

当然，这些指标还可以进一步细化。比如采购成本可以细化为:进货成本、运输成本、废弃成本、订货成本、期限成本、仓储成本。将这些指标逐一量化，与上半年相同指标进行比较，得到的综合评价就是经营业绩。应该说，这些指标比较硬，很难伪装，所以这种评价有时候显得“残酷”，那些只搞人际关系不搞业绩的采购人员，这个时候就会“原形毕露”，评价结果肯定不会像预期的那样。评估完成后，跨国公司会将员工分为几个等级，或给予晋升奖励，或维持现状，或给予警告或辞退。可以说，这次半年度绩效考核与员工的切身利益息息相关。对个人素质的评价会相对灵活，因为它不仅包括现有的能力评价，还包括进步的程度和潜力。主要内容可能包括:谈判能力、沟通能力、合作能力、创新能力、决策能力等。这些能力评价都是和绩效评价挂钩的，主要针对绩效不尽人意的方面，以及如何进一步提升个人能力。为了应对这些改进，这些跨国公司为其员工安排了许多内部或外部培训课程。绩效评估之后，安排的是职业规划和设计。职业规划和设计包括未来半年的主要业务指标和完成这些指标所需的行动计划。

国内企业也进行绩效考核，但这些考核有的流于形式。其缺点是没有量化指标和能力评价，考核不够认真，缺乏培训安排。为什么那些供应商要给买家「好处」？我只是想提高价格或者降低质量和效率。如果买方参与了这些腐败行为，具体情况可能不得而知，但必然会反映在其经营业绩中。如果对采购人员有绩效考核的“紧箍咒”，采购腐败的机会成本会大很多。因此，绩效考核是减少采购腐败主观因素的法宝。在讨论这个问题之前，我们有必要比较一下中国人和西方人在商业观念上的差异:在一些影响企业关系的观念中，中国人的一些观念确实是采购腐败的温床。

中国人和西方人的区别有以下几点:在经营理念上，中国人在做经营决策时是一起研究，集体决策，既能保证决策的彻底性，又能成为犯错时推卸责任的借口；西方人强调在团队中的作用和独特贡献，强调个人能力和效率，深入分析技术问题；在时间观念上，中国人视时间为无限资源，而西方人视时间为成本和商品。在谈判中，中国人注重谈判中的和谐气氛，而西方人强调公平；在对待契约的态度上，中国人强调相互信任，寄希望于契约之外的承诺。西方人已经仔细审查了合同的每一个字；基于观念的差异，国内企业要想根除采购腐败，必须付出更大的努力。企业应该要求员工首先想到企业的利益，而不是把个人利益放在第一位。在这方面，高层管理者以身作则比什么都重要。

为了规范跨国采购行为，适应在不同文化背景下做生意，最好的跨国公司都编制了《国外业务发展手册》、《全球采购人员手册》等制度和政策声明，不同国家的采购人员每人一本。这些手册并不是简单地宣布公司对腐败行为的处理规定，而是具体地用案例和情况来告诉采购人员什么该做，什么不该做。比如，一些跨国公司规定，只有有机会邀请回来，才能参加供应商的宴会；出差发票上必须注明费用发生的时间和地点。这些做法值得借鉴和思考。

提高采购人员素质，应该说抑制采购腐败只是采购人员管理最基本的要求。毫无疑问，采购活动的质量首先是采购人员素质的体现。在那些大型的工业跨国公司里，总是有跨国的采购人员培训团队。这些团队设在地区总部或集团总部，培训师从那些优秀的采购人员中挑选或高薪聘请。培训内容包括:采购理论与技巧、谈判技巧、法律、货币金融知识、产品知识和内部业务流程。培训的方式极其灵活，很少采用讲座或理论讨论的方式。一般是采购人员提出自己的看法，把发生在自己身上的案例作为活教材进行集体讨论，而培训师则认真整理总结。一位参加过这种培训的跨国公司采购经理说，这种培训让人对某些问题“豁然开朗”。一家跨国公司的区域培训总监也说:“人与人的区别来自于培训。”

一些跨国公司还利用岗位轮换来培训潜在采购部门的员工。在一个采购主管晋升为采购经理之前，有些公司会把他送到生产、计划或物流部门实习几个月。跨国公司的采购总监，只要是来自中国的，几乎无一例外都参加了国外的高级培训或岗位轮换。诚然，国内企业无法在短时间内建立采购人员的培训体系，但这并不意味着国内企业的采购人员不需要培训。从某种意义上说，培训甚至是一种“福利”，是对员工未来的承诺。如何遏制代购腐败？某私企采购经理曾说:“我知道采购员收取好处费，但我没有办法检查和控制。因为这一切都是私下进行的，而且非常普遍。”很多企业家，尤其是民营企业家，对此一定非常关注，因为采购中的腐败不仅侵蚀企业利益，而且对整个企业文化都有破坏性的影响。

挑战不仅来自于采购人员的道德，也来自于采购人员的业务素质。谈判中的无原则让步、合同外的私利承诺、对生产需求的陌生和对市场环境的麻木，都会对采购活动的绩效产生负面影响。在跨国公司中，上述情况实际上不同程度地存在。但毫无疑问，跨国公司的采购腐败比国内企业少，采购人员素质比国内企业高。尤其是和那些顶级跨国公司比起来。

我们关注的是，为什么中国的商业环境和中国一样(跨国公司在华采购部门大部分来自中国)。当然，收入是必须考虑的因素。一般来说，跨国公司的薪酬比本土公司高2~3倍，总监级别的差距可能更大，有利于跨国公司吸引人才。但这显然不是根本原因，因为跨国公司的采购人员比国内企业有更多的采购腐败机会。这到底是为什么？在跨国公司中，考核制度、企业文化和采购制度建设是限制采购腐败的三个主要手段，有些做法值得国内企业借鉴。