股票期权激励制度
“人力资源”与“人力资本”的本质区别在于是否持有公司股权。股权就是资本。那么，不同类型、不同阶段的企业如何设计适合自己的股权激励方案呢？
股票期权-高科技公司
背景特征:
a公司是在境外注册，从事网络通信产品的研究、设计、生产、销售和服务的高新技术企业。注册时预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。该公司有望于2006年在海外上市。目前公司正处于发展期，但面临现金短缺的问题。公司能提供的现金奖励很少，已经连续几个月不发奖金了。这家公司面临人才流失的危机。在此背景下，设计了一套面向公司全体员工的股票期权计划。
主要内容:
1)授予对象:本次股票期权计划的第一次授予对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。
2)授予价格:第一份期权授予的行权价格为0.065438美元+0，被激励的员工在行权时只做象征性的贡献。此后每年授予的价格应参照每股净资产值确定。
3)授予数量:拟发行股票期权最高金额为65，438+0，460，500股，首次发行730，250股。授予的期权金额基于公司相关分配方案，每年可授予一次。首次授予金额不高于最高金额的50%；第二年授予的金额不高于最高金额的30%；第三年授予的金额不高于最高金额的20%。
4)行权条件:员工在获得期权一年后进入行权期，每年行权许可比例为:第一年行权总额的25%，此后每年最多行权总额的25%。在公司上市前，暂时不能实现股份出售，但员工可以在公司股票拟上市但未上市期间，保留或累计期权的行权限额，待公司股票上市后即可实现出售。3年后公司不上市的，要求变现的股份由公司按照行权时的出资额加按银行贷款利率计算的利息进行回购。
案例研究:
1)激励方式:这是典型的成长性好的高科技企业。最适合高科技企业的股权激励模式是股票期权。因为公司注册在海外，为海外上市做准备，国内上市公司实施股票期权计划没有障碍，所以选择采用股票期权计划是非常合适的。
2)激励对象:对于高科技企业来说，人才是根本。在其他类似条件下，如果企业缺乏有效的激励约束机制，就无法吸引和稳定高素质人才，就无法获得竞争优势，实现长远发展。这家公司90%以上的员工具有本科以上学历，30%的员工具有硕士以上学位。因此，该计划是激励所有员工的明智之举。它将公司的长期利益和员工的长期利益有机地结合起来，有助于公司聚集和吸引优秀人才，建立公司长期发展的核心驱动力。
3)激励效应:该方案的激励效应来自于公司境外上市后股价的升值和行权后持有公司股票不兑现所享有的全部权利，相对较强。但由于周期较长，需要现金收入的员工很难通过这种方式产生激励作用。
员工持股-学院附属企业
背景特征:
某科研院所挂靠企业，2000年由该所出资。主要从事冶金、重机行业非标设备成套设计和技术贸易的科技型企业。目前，80%以上的员工是具有中高级职称的工程技术人员。公司成立至今，国家没有实质性投入，只投入了品牌和少量资金；通过管理层和员工的不懈努力，公司资产迅速增加。为解决公司员工创业贡献与公司目前股权结构不符的问题，公司决定进行股份制改革。公司先请一家机构设计股份制改革方案。该方案是按照股本改造的思路设计的。由于该方案未能解决无形资产评估问题，被公司上级部门否决。公司邀请京邦重新设计股份制改革方案。京邦力求多赢，按照存量定增、增量重组的思路重新设计股份制改革方案。新方案中，公司注册资本拟由50万元增加至500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即通过实施员工持股计划，由高级管理层和员工持有40%的股份，另外60%仍由研究所持有。该方案已获上级批准，激励效果初步显现。
主要内容:
1)授予:所有员工，包括公司董事。
2)持股形式:员工持股计划计划三年内完成，公司担保从银行贷款给员工持股会。员工持股会用于购买公司40%的股份后分配给员工，其中10%由员工直接投资，另外30%由公司每年分红偿还。然后按照当年归还的本息金额和员工持股比例将股份转让给员工。
3)授予数量:员工持股计划的股份分配将在全体员工范围内分为三级:第一级为核心层(董事、总经理)，占员工持股计划总股份数的50%，其中最高为20.44万，最低为65，438+03.26万；第二层是技术骨干，占员工持股总数的30%，主要针对工作年限长、高级职称的人员，包括重要部门的部门经理，最高9.75万，最低7.42万；第三层是员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工作年限短或中级职称的各部门部门经理、业务员，最高4.48万，最低0.63万。
案例研究:
1)激励方式:公司本来很小，是国有研究院的全资子公司。员工人数只有30人左右，大部分是中高级职称的技术人员。因此，将员工持股计划引入增资扩股更为合适。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，将公司的利润在未来转化为员工的股份，有利于形成长效激励机制。
2)激励功能:公司员工通过拥有公司股权参与公司的利润分享，有助于增强公司对员工的凝聚力，有助于形成以“利益共享”为基础的企业文化，具有一定的福利功能，体现了国有资产控股公司的特点。
干股+实股+期权-民营科技企业
背景特征:
这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司。是华东地区著名的互联网应用平台提供商和基础网络应用服务提供商。公司发展迅速，年销售额增长率达500%。在几年的快速发展过程中，公司引进了大量优秀的管理和技术人才，也建立了一套薪酬和奖金收入分配制度。经邦咨询认为，为了适应公司的战略规划和发展，建设和巩固公司的核心团队，有必要对公司的产权关系进行重新界定和确认。在本公司实施股权激励的目的不是简单的分配公司当前的财富，而是让公司的企业家和核心骨干人员分享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，让公司的核心团队更好的为公司的发展做贡献，更有凝聚力和效率。因此，经邦咨询为其设计了多层次的长期激励计划，包括干股+实股+股票期权。
主要内容:
1)获奖对象:20名高级管理人员和管理、技术骨干。
2)持股形式:
第一部分，持股计划:在增资扩股中，由高级管理层和管理、技术骨干自愿出资现金持股。
第二部分，岗位绩效计划:
A.设置岗位干股的目的岗位干股的设置侧重于被激励对象的历史贡献和现实表现。只要在本计划规定的岗位，就有资格获得岗位干股。
B.岗位干股实施办法岗位干股的分配是根据所鼓励的岗位的重要性和本人的业绩来进行的。岗位干股在每年年底公司业绩考核后重新调整奖励，并作为名义股记在经理名下，目的是获得其分红收益。授予的岗位干股总额为当前净资产值的10%。
第三部分，股票期权计划:
A.股票期权设置的目的股票期权设置着眼于公司未来的战略发展，最大化关键人员的人力资本价值。
B.股票期权的授予由原股东当前净资产值分成10%转让给激励对象。根据每个经理人人力资本的量化比例，确定收到的股票期权数量。如果计划实施时一次性授予，可以假设为1，2004。将公司目前的净资产值分成若干份，每份一元，授予价格为每份一元。行权时，经理以每股一元的价格买入当时已经增值的公司股票。
案例研究:
1)激励模式:这是一家处于高速成长期的民营企业，打造稳定的核心团队，留住员工最为关键。通过多层次股权激励方案的设计，一方面，员工可以通过自愿原则积极参与企业管理，分享公司的成长价值；另一方面，通过岗位干股的设置，体现员工对公司的现实贡献；然后，股票期权的设计体现了公司的战略规划，构建了长期稳定的核心团队。得到股票期权的人是最少的，只有几个有发展潜力的核心人员。这种模式是一种开放、动态、民主的设计，反映了公司的愿望。
2)激励功能:本方案不仅通过设立业绩股实现短期激励，还通过现金购股和认股权实现长期激励，体现了公司原始股东的股权包容和利益共享的企业文化，具有良好的激励效果。
业绩股上市公司
背景特征:
这是一家综合类上市公司，业绩相对稳定，现金流充裕。在公司对内部管理机制、行业和产品业务结构进行大刀阔斧的改革、重组和创新之际，企业结构发生了重大调整。以保持稳定的业绩和公司在核心人力资源方面的优势。对公司高级管理人员和核心员工实施业绩股计划是邦邦咨询考虑的，既补偿了管理层对公司的贡献，又有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理体系的整体设计以及与其他管理体系的协调和融合，降低了制度安排和运行的成本。
计划内容:
1)获奖对象:公司高级管理人员和骨干员工。
2)奖励条件:根据年度绩效考核结果实施奖惩。经审核合格后，公司将提取年度净利润的2%作为公司高级管理人员的激励基金，购买公司流通股并锁定；达不到考核标准的，给予相应处罚，并要求被处罚人员在6个月内以现金方式还清罚款资金。
案例研究:
1)激励方式:这是一家综合类上市公司，业绩稳定，现金流充裕，更适合实施业绩股计划。
2)激励对象:本方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心员工，既补偿了管理层的历史贡献，也激励了管理层为公司的长远发展和股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围，因为涉及的人不多，可以有效控制公司的激励成本。所以激发范围比较合适。
3)激励效果:公司激励方案确定的激励强度不超过当年净利润的2%。公司净利润基数虽大，但分配给每个激励对象后，普遍低于实行业绩股激励制度的上市公司。比如公司某年净利润为654.38+3340万元，按规定可提取奖励基金266.8万元。如果激励对象按654.38+05人计算，平均每人长期激励仅为654.38+078万元。当公司主营业务为传统产品时，由于传统行业对人才的竞争没有高科技企业那么激烈，小激励对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，公司逐渐向基础设施公用事业转移，在原有行业中重点投资开发一些技术含量高、附加值高、市场潜力大的高新技术产品，实现产品结构调整和高科技创新。高科技企业对人才的竞争会比传统企业激烈得多，此时的激励强度也要相应调整。
此外，该方案中要求激励资金全部转为流通股，可以强化长期激励效果，但同时不能强化短期激励。因此，可以考虑将一部分激励基金转换为股票，一部分留作个人现金奖励，便于调整短期激励和长期激励的力度，实现综合激励的最大化。
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