马克家具公司的家族历史
“越来越懂业务，所以头发越来越短。”冯东明，17前长发披肩，牛仔裤破破烂烂的新疆青年油画家，现为柯美投资集团有限公司董事长
艺术家的激情和冲动，再加上新疆的松树资源，使得冯东明获得了美国“松王”的称号。松木家具代工做得好的时候，冯东明在画纸上勾勒出markor furnishings，旨在建立家具零售网络渠道；然后，两年前，他做了另一个辉煌的一笔，这个分支是为柯美的精细化工业务。
“现在公司是铁三角。这里有两个轮子是用家具和化学品做的，上面是零售的。这是我们的业务战略结构。”如今强调自己只是在把握“大方向”的冯东明，在谈到构建柯美集团未来蓝图的三角战略时，有时会用到“平衡感”这个词。
事实上，如果我们看看17年柯美的发展过程，“平衡”是主导公司每一项重大战略选择的关键词。
疏密之间，纵缰驰骋。用冯东明的话来说，这和国画的笔法颇为相似——赛马易，密不透风。
如果不能玩，那就出国吧。
在2003年1994到10期间，柯美集团一直在赚美元。
柯美集团的前身——乌市装饰艺术研究院早在1990就成立了。冯东明至今还清楚地记得新疆维吾尔自治区根据中央允许知识分子办集体企业或私营企业的精神，下发的8833号文件。父母恋人都属于艺术圈，他想跳出来“做点不一样的事”。冯东明认为，当时的冲动源于“荣誉”而非“金钱问题”。
当然，一开始是围绕艺术展开的，院内有绘画工作室、园林工作室、室内设计工作室，主要是帮助博物馆等一些地方做装修设计，后来延伸到室内装修。
“一提到‘公司’这个词，我们总会联想到‘皮包公司’，”冯东明说，所以他不愿意把研究所转到一个公司。当然，作为研究所，不需要像企业法人一样纳税。1993，在新疆当地工商局的催促下，冯的研究所转制为公司制，成为新疆实业有限公司，公司的名字“柯美”就是冯东明随便从口袋里掏出来的商标。“这个(画笔)可以创造一切美好的事物。”
没过多久，冯东明就开始觉得“情况变了”。他突然发现新疆突然出现一大批做室内设计的人，而且不按专业做事，回扣满天飞。他画了一个星期的画，但远没有别人通宵跑的“有效”。
“你说我是艺术家，晚上敲你的门。作为一个基建科长，你用质疑和迷茫的眼神看着我，无异于杀了我，羞辱了我。当时我就想，我得选择一个合理的、标准的游戏规则。”回忆过去，说到激动，冯东明总是习惯性地更大程度地前倾。
“当时我们选择退出竞争越来越不规范的装修行业。”1992加入柯美集团的苏珊回忆起那次会议的选择，认为当时柯美考虑国际贸易就是在这样的背景下，因为国外的商业规则更加完备。苏珊现在是柯美集团的零售项目总监。
无奈之下，冯东明去了当地的科学院，花了几百元搜索消息，寻找新的出路。他会上网还是一件很难得的事情。当时，冯东明注意到一则新闻，一些产业正在从马来西亚和台湾转移到中国大陆，其中之一就是家具制造业。“我做室内设计，是垂直设计；横向设计是室内展示，70%都是和家具有关的。”冯东明说，这个时候，家庭出身也给了他一些先天优势。“父亲做了一辈子舞台道具，清朝家具和明朝家具，样板戏需要的家具，我都很熟悉。”同时，他认为，只要“交货准确、质量良好、价格合理”，经营出口业务就相对简单。
1992左右，一些国外家具品牌厂商在中国往往找不到合适的OEM。“当时行业以国企为主，双方在理念上无法弥合差距。”在冯东明看来，这是一个机会。
谁懂玩味，谁就能上这辆车。
年轻时常常有用棉布和白布把新疆红山包起来的冲动的冯东明，此时开始玩“味道”。
他把一棵120的松树放在一切的中间，用它的一半作为吧台，放在新疆柯美的松木家具样板间里，用红柳的枯叶装饰。“那时候的外国人都很傻，那种闲适和自由让他们觉得:中国人也懂闲适，玩起来也有味道。”
长江商学院院长向冰喜欢把柯美作为中国企业国际化的案例，他说:“他学习美术，有一流的与外国人沟通的能力。他可以选择和国外的高端家具对接，这样可以获得更多的毛利。”
于是，对家具制造一窍不通的冯东明开始制造出口松木家具。
然而，据家具协会咨询部主任杨磊介绍，上世纪90年代初的家具出口流程远非简单，一家出口公司首先需要找到一家国际贸易商和合作伙伴。当时中国最大的家具制造和出口基地在广东东莞，大部分是转移到大陆的台资企业。
租一辆面包车，一箱矿泉水，两塑料袋馒头，前后三趟。冯东明和他们正在东莞寻找合适的合作伙伴。最后，柯美公司的总经理找到了台湾省泰盛集团的董事长郭山辉。泰盛集团目前是亚洲最大的家具制造公司之一。
冯东明的想法和激情打动了郭山辉，他决定尝试合作。毕竟，用松木制作家具是一个“有点疯狂”的想法。与紫檀木和黄华丽相比，松木质地柔软。熟悉美国市场的泰盛将与柯美一起开拓美国松木家具市场。1994 65438+10月，柯美第一个集装箱出口美国，价值约25000美元。经过一年的合作，1995年8月，柯美实业股份有限公司与台湾省台生木厂有限公司(台生集团控股)合资成立柯美国际家具制造有限公司，2000年前后，冯东明开始被美国家具制造商称为“松木之王”。这时，柯美开始参与生产各种木制家具。如今，柯美每月出口约2000个标准箱。
地点天津:海归
天津港是柯美家具出口的必经关口。
从65438到0996，位于新疆的柯美集团开始发现，从生产基地到天津港的长途运输成为了增长的障碍。冯东明委托天津办事处考察当地投资环境。天津负责沟通出口事务的陈等人认为天津经济技术开发区的政策和区域环境非常适合的再发展，因此建议冯东明在天津建立新的制造工厂。
此时，柯美公司每年创汇数百万美元，在新疆过得很舒服。
但时任公司董事长的冯东明在天津实地考察后，决定在天津重建一家工厂。据内部人员透露，冯当时在这个问题上是“挤兑”。冯东明的理由是，经开区有很多世界500强企业，柯美公司应该就在旁边。
6月1997，柯美国际家具(天津)制造有限公司(以下简称“柯美天津制造”)成立，多个工厂相继建成投产。
其实现在看来，天津的选址可以算是美德转型的第一步，尤其是在1998国家政策改变之后。
1998，中国实施天然林保护工程。柯美集团开始转向俄国、芬兰、新西兰等地采购木材。同年，国家天然林资源保护工程开始试点。2000年6月5日至10月，国务院正式批准内蒙古东北部等重点国有林区(含新疆)天然林资源保护工程实施方案。2005年，新疆天然林全面停伐。
此时，柯美在新西兰等地的木材采购已经稳定，并在俄罗斯远东地区投资建设了木材供应加工基地，以及新疆阿拉山口口岸和内蒙古二连浩特两个木材加工物流中心，初步形成了以俄罗斯为源头，阿拉山口和二连浩特为基地，工厂和客户为终端的供应链体系，缓解了下游制造业的原料供应压力。
原材料需要进口后，天津就成了离原材料最近的制造地。大部分木材不需要运到新疆再变成家具返回天津港出口，运输成本大大降低。同时，柯美国际木业(天津)有限公司不仅向柯美天津供应木材，还向国外销售木材。
事实上，柯美对上游原料供应的重视，从65438到0999引入新疆维吾尔自治区富蕴林场和天山西部林业局两家国有股东的决定就可以看出来。
这两家机构持有后来上市的柯美2.97%的股份。冯东明的考虑是:“作为企业的负责人，必须考虑自身的业务链条和抗风险能力。作为下游家具生产企业，对上游木材的需求和控制尤为重要。我们要有新疆的松树资源优势。”
在出口生意还红红火火的时候，冯东明想到了另一个问题。
冯东明创业之初，对“贷款”并不了解，甚至避之不及。自称学者的冯东明，在农行一位有发放贷款任务的支行经理向他讲解如何借鸡下蛋后，开始逐渐明白融资对于一个公司的重要性。1999左右，他提出了柯美上市的建议。
1999 10，柯美国际家具股份有限公司(以下简称柯美股份)注册成立，主要从事家居制造、零售和国际木业。
2000年10月27日，165438+4000万股柯美a股在上海证券交易所上市。
恐惧者的生存网络才是王道。
在准备上市的过程中，一个国际政治事件促使冯东明考虑这个做美元生意的内在风险。
1999年5月8日，中国驻南斯拉夫大使馆被炸。
当晚，冯东明看了一夜凤凰卫视新闻。他站在床上盯着屏幕。
对于只有出口业务的柯美集团来说，如果中美关系逆转，那么一切可能都要归零。
冯东明开始认为出口业务没有太大的增长空间，然后想到政治问题和汇率问题，需要做一些对冲风险的事情。
与此同时，随着中国GDP的快速增长，国内消费者的购买力逐渐增强，先富起来的人开始谈“生活”。
留学多年的柯美集团有“海归”的想法。
“中国物质文明之后，我们有责任告诉消费者世界上更有品位的家居标准。比如卧室里一定要有梳妆台或者古董柜，因为你必须放十几条内裤和十双袜子，每天换，每周洗一次。”谈到柯美的“海归”，冯东明将充满激情地谈论中国人民提高生活质量的必要性。
事实上，柯美集团也迫切需要一个新的市场来推动业绩增长，目标是家具零售业务。
5438年6月+2002年10月，美克美家家具连锁有限公司(以下简称美克美家)成立，开始筹备开店事宜，并将店铺命名为美克美家。
作为亚洲最大的松木家具代工企业，回归国内市场做高端家居零售，相当一部分投资者对柯美集团的选择提出了质疑。他们不看好大型专卖店的单店盈利能力，担心零售业务会拖累柯美股票的表现。最终，柯美股份仅持有51%的markor furnishings。
在机构投资者不看好的情况下，柯美集团决定回购部分柯美股份，以确保进军零售业的计划不会受到阻碍。柯美集团的算盘是在中国内地市场建立一个拥有400家门店的零售网络。一方面会向下游延伸产业链；另一方面，专卖店是打造家具品牌极其有效的方式。
投资者的担忧不无道理，冯东明也承认，零售和制造是两个完全不同的行业。因此，在柯美集团，这两项业务完全由两个不同的团队运营。
鉴于缺乏零售经验，markor furnishings携手美国老牌家具制造商和零售商伊桑·艾伦。双方的合作方式是:马科尔家具既销售马科尔家具，也销售伊桑·艾伦产品。
后者将管理模式转向了马科尔家具，包括帮助马科尔家具进行人员培训和信息化。2001年，在没有实体店的情况下，markor furnishings决定斥资10万元采用美国软件商开发的stores零售管理系统，可以用来管理400家店铺。
2002年2月28日，美克家居的第一家连锁店在天津开业。之后的5年间，markor furnishings在北京、天津、上海、重庆、深圳、广州、杭州等地开设了20多家连锁店，平均每年4-5家。
这个开店速度并不快，尤其是这两年连锁开始流行的时候。对此，柯美零售项目总监苏珊(Susan)认为，这“与马科尔家具公司(markor furnishings)提供的服务有关，只有通过一个系统的协调运作才能准确实现”。
在markor furnishings，所有的销售人员都被称为设计顾问。“他们需要向消费者提供家具选择和搭配的建议。很多时候，设计顾问在提出方案之前，需要先去客户家里看看。”markor furnishings负责品牌推广的广告部主管刘纯洁说，“每个设计顾问背后，平均有四个人提供相关服务支持。“每家店铺的标准设计顾问平均人数约为30人。换句话说，快速扩张无疑会降低这些“设计顾问”的服务质量。
Markor furnishings管理学院(原公司培训部)应运而生。开店之初，为新员工提供了45天的全职培训。随着培训的深入，它扩展到企业文化、业务技能、管理等方面。“培训结束后，我们的培训师经常和学员一起在店里工作一个月，进行指导。”学院培训师陈鹏说，陈鹏早在1999就加入了柯美天金，担任策划、设计顾问、销售经理等职务。
不仅是新员工，markor furnishings的所有员工都是管理学院的学生，他们会根据不同的业务和岗位接受不同内容和不同等级的培训。
“服务还没有标准化，这也是我们现在只开直营店的原因，扩张速度不是特别快。系统建好之后，我们可能会考虑加盟门店。”零售广告部门的负责人刘纯洁说。除了服务标准化，还需要实现展示和配送的标准化。
2007年上半年，马科尔家具实现销售收入约2.46亿元，比去年同期增长72.90%。柯美股份实现营业收入约576，5438+0万元，较去年同期增长24.78%，实现营业利润约2，565，438+0，766，5438+0.08元，较去年同期增长65，438+0.08。公告称，营业收入和营业利润的增长主要是由于公司控股子公司markor furnishings拓展国内市场，国内销售收入大幅增长。
机会策略:疏赛马密不透风。
“从优秀到卓越”——这是冯东明在2006年柯美集团年终大会上给员工出的题目。年初，柯美实施了公司发展的“第四个五年计划”。在冯东明看来，柯美集团在2006-2010年的关键是找到一个“机会战略”。
2005年，公司年会，他的主题是“蓝海战略”。
在这一年，柯美投资集团开始涉足石油和天然气化工行业。2005年5月6日，柯美化学工业园正式启动。位于新疆南部塔里木石油总部所在地库尔勒市，一期总投资165亿元。
“按理说，世界优质企业之路应该是专一的。现在我们再花一个亿或者10亿建一个新工厂，完全有能力。问题是单个摊子大，风险就大。我们正在控制制造业务的规模。就像人才储备没有跟上一样，我们也要控制零售店的开店速度。道理是一样的。”
此时，新疆当地政府有意让柯美集团经营精细化工项目，充分利用当地的天然气和煤炭资源。
出生于1958年，接近知天命的冯东明将精细化工称为“蓝海”。他考虑以管理输出和资本输出的方式涉足化工这个陌生领域。“就像我们原来利用松树资源一样，精细化工也利用新疆本地资源。政府也看重我们有现代化的管理、良好的融资渠道和国际贸易经验。”
精细化工、家具制造和家具零售，柯美集团经营战略的“铁三角”结构已经形成。集团的家具制造经历了发展阶段(2000-2005年)之后，他考虑的问题是:2005年之前，美国和美国的出口都在美元区。是否扩展到英镑区和欧元区对冲汇率风险？诸如此类。所以十七大报告刚出来的时候，冯东明就仔细研究了一下，了解涉及能源、金融等行业的政策导向。
用冯东明的话说，“什么是战略规划？战略是现有竞争对手击败潜在竞争对手的计划。你的计划应该是有预谋的和灵活的。你得研究一下:什么是战略，战略的规则是什么。”