关于成功人士的正能量故事
成功人士小故事1:金保琪·金保琪，42岁，在德国获得MBA学位，在美国生活了3年。从1996回国后，在英国多米诺喷墨公司担任中国北区总经理，从1999在四通李芳信息技术有限公司担任常务副总经理。
精力充沛、工作起来像“绝望的三郎太”的金保琪，被下属和朋友们称为互联网行业的“第一职业经理人”。他的演讲应该是自信而坚定的。这可能是一个职业经理人能够把握自己的现在和未来的特点。成熟稳重的背后，是不断求新求变的冒险精神。
回顾他的职业生涯，金保琪说，许多人害怕失败，因为他们必须承担责任。这种心理很难振作起来东山再起。这些年来，他去过很多地方，换过很多工作。很重要的一点是，他输不起。这是一种包容，也是一种磨炼。
毕业后，金保琪来到了当时中国改革开放的前沿——深圳。他没有从事技术工作，而是做销售和管理。去德国是一个非常偶然的机会。那时，他一句德语也不会说。当他走出机场时，他只能呆着。他去商店买东西，都要看包装纸上的图形。一个朋友问他:“你不怕吗？”
不怕失败，他走了那么多地方，要开始一个新的地方很难。当他离开德国去美国时，金保琪写了一首诗并在报纸上发表以表达他的决心。有两句话:水手要扬帆，男子汉要迎着风浪。正是在这种英雄心态下，他穿越大西洋，漂流到了另一个陌生的国度。
金保琪把他的状态比作爬山。当你爬山的时候，你还有力气，还有兴趣，会一直往前爬。每当他进入低潮时，都会对自己说:“这是上帝在考验我，我的韧性让我走出了低潮，不断进步。”
在国外七年，学习的日子很苦很累。让金保琪头疼的是，他不能从德语的一个单词快速掌握德语，他还得攻读德语硕士学位。学了一年德语后，他参加了PNBS语言考试。当时主持口试的德国教授问他:“你能适应从中国来到德国吗？你不觉得风险很大吗？”金保琪回答说，只有在压力下才能取得进展。如果你害怕风险，你就不能承受失败，你就永远不会在事业上有所成就。几经痛苦的选择，金保琪做出了一个重要的决定，那就是放弃攻读德语学位，转而攻读英语MBA。在德国，他开始准备托福，然后转学到美国办的学校读硕士，用49个月完成了MBA。
去美国后，金保琪一直在一家小公司工作，这大大提高了他的能力和视野。美国市场做的很好，食品销售市场做到了同样的产品，同样的价格，同样的管理模式。这种大规模的管理降低了成本，实际上是综合资源的大规模使用，对他的工作有很大的启示。
三年后，他毅然回国。中国的空间很大，他相信回国会有更好的发展。
成功人士小故事二:李东生企业发展到一定阶段，更要注重协同效应，享受内部资源。企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们一直避免这种倾向，但另一方面，在TCL的成长中，也不能简单地消极看待企业“附庸”的现象。从积极的角度来看，支撑TCL成长的一个重要因素是企业家精神。
在经历了“最难熬的2005年”之后，3月的三亚亚龙湾，阳光明媚，TCL集团董事长李东生携新婚妻子在“TCL高尔夫精英赛”上公开亮相，这对于李东生来说是一个相当轻松的时刻。"许多朋友两年没见面了。"李东生说。这两年，他给人的印象是“沉默两年”。
初尝国际化成功，手机公司走出困难阶段，成立财务公司获批，平板电视领域顺利渗透，符合广东经济战略&；mdash& ampmdash在李东生眼里，“最困难的时候已经过去了”。
“务实低调，公事公办”一直是李东生给外界的整体印象。这两年，“国际化”的命题给李东生和TCL带来了前所未有的挑战和困难。
然而，随着TCL更加国际化，这些也在发生微妙的变化。在接受《第一财经日报》记者采访时，李东生的新婚妻子，公关行业经验丰富，一直陪伴在她身边，偶尔提醒她。
一个更加国际化的TCL本身需要改变很多:从结合国家发展战略到注重市场形象；从加强企业的制度化建设到开辟更大的资金渠道，等等。李东生也在摸索。
海外销售额超过50%，这个结构不会改变。
《第一财经日报》:TCL在国际化方面的表现非常显著，尤其是在海外市场？
TCL在海外区域市场的表现如何？
李东生:海外市场有两层含义，一是海外业务收入占总收入的比重，二是企业产品出口的增长。出口和海外销售不是一回事。
2005年，TCL海外销售收入增长超过50%。海外销售占TCL总销售收入的565，438+0%以上，这在TCL的发展历史上还是第一次，而且是在国内销售保持稳定增长的情况下实现的。去年TCL销售收入增长超过6543.8+00亿元，其中海外增长更快，出口增长达到465.438+0%左右，海外工厂也促进了零部件出口。
海外增长较快的主要原因是去年的两次国际并购，由于这两个市场(欧洲和美国)的增幅比较大，在原来比较大的基础上显著提高了我们海外市场的增幅，实现了飞跃。
销售收入的结构变化标志着TCL进入了一个重要阶段。在电子行业，成功的企业都是国际化企业，大部分企业的海外销售额大于国内销售额。TCL用了一年时间实现了这个目标。我相信这个基本结构以后不会再变了。如果有调整，海外销售占比会继续稳定增长，整个企业的销售结构不会有大的变化。
《第一财经日报》:基于这样的基本架构，TCL的市场战略和战术会有怎样的变化？2月份公司组织架构调整的目的是什么？
李东生:目前我们国际化战略的整个体系是比较完整的，包括彩电和手机，都在香港上市。
今年，集团调整了组织结构，以提高管理效率，减少环节，加快速度，降低运营成本。除了手机和彩电，集团直接管理的企业或业务部门不到20家。所以中间没有必要保留总部这个管理层级，这也是企业通过一段时间的运作总结出来的更高效的管理架构。
另外，业务总部的撤销对整个业务的运营影响不大。集团下的业务总部组织相对精简。裁撤后，总部的管理职能将与集团的管理职能合并，其他职能和管理职责将下放给企业和事业部。这样集团内两家上市公司以外的企业将减少一个管理层级，有利于提高效率，对国际化战略有积极帮助。
经过这样的调整，手机和彩电这两家国际化企业的经营目标更加明确，授权也更加充分。这两个项目的公司治理结构也准备做一些调整。目标是建立现代企业制度，让董事会和管理层的职能更加清晰的分离，在企业内部建立更加有效的管理体系，这也将直接帮助我们提升国际化能力。比如TTE现在正在委托一家大型的国际公司做一个新的全球ERP系统，将TTE原有的国内业务系统和汤姆逊原有的海外业务系统进行整合，形成一个真正有效的平台来支持全球运营。不能简单地反对“诸侯”
《第一财经日报》:TCL通过取消业务总部等一系列调整，给外界一种更“附庸”的印象。这与国际化所要求的制度化、强有力的管理相矛盾吗？
李东生:企业发展到一定阶段，应该更加注重协同效应，享受企业内部资源，但企业管理的“山头主义”会阻碍这种发展。我们的企业文化一直避免这种倾向。
但另一方面，在TCL的成长中，我们也不能简单地消极看待企业“附庸”的现象。从积极的角度来看，支撑TCL成长的一个重要因素是企业家精神。我们强调的企业家精神，就是企业的管理团队能够主动承担责任，以企业主人的心态和精神应对各方面的竞争和挑战。其实这是企业竞争力很重要的一点。
目前中国的企业不同于成熟的大企业，还处于不断发展的阶段。在过去的发展中，我们所做的一是抓住发展机遇，二是加强应对市场和产业环境变化的能力。企业应对变化的速度和效率一直是竞争力的基础。这些因素是我们应该保持的，而要保持这些因素，企业管理者就要有企业家精神。
我们必须在建立和完善企业理念和文化方面取得平衡。一方面，企业需要依靠制度来建立规范的管理。从理论上讲，任何企业的岗位都不应该受到人员流动的太大影响，这是企业管理追求的目标。另一方面，在企业管理中，特别是在现阶段的中国企业中，我们应该继续保持企业家精神，主动承担责任，主动捕捉市场机会，对竞争环境的变化做出快速反应，并采取行动，把企业事务当作我们自己的事业，而不是一种用人观念。这种“企业家精神”具体指的是对董事会批准的工资和商业计划负责。
TCL的企业结构决定了我们可以培养这种心态，因为我们的管理团队大部分都是企业的股东，他们也应该很容易保持这种心态，应该积极引导。当然，这种心态的负面作用是容易滋生以个人为中心的经营，更容易形成“小圈子”，即个人在管理上过度追求分权和自由，不愿意接受监督，不习惯按规则办事的现象。
这些都要在企业文化中克服，但不能简单地反对“诸侯文化”。一切按照国外成熟大企业的规则来做是不现实的。
财务公司申请了6年。
《第一财经日报》:前段时间，TCL和东亚银行成立了财务公司。主要目的是什么？
李东生:与东亚银行成立财务公司是TCL多年的目标。当企业发展到一定规模后，就需要一个组织来管理其内部的财务资源，能够更好地利用各种财务工具和手段来管理资源。
之前我们主要是通过财务结算中心进行管理，但是财务结算中心目前在我国相关金融体系中并没有明确的法律地位，而财务公司有明确的法律地位，它有很多可操作的金融工具和手段。
然而，自20世纪60年代以来，企业财务公司的审批一直受到严格控制。其实我们申请成立财务公司已经六年了。我们在1998提出成立财务公司，1999正式申请，2005年底获批。
东亚银行的入股也是符合国家金融政策的要求。为规范财务公司管理，提高抗风险能力，银监会建议，法人财务公司最好邀请有金融背景的投资者参与。因此，我们邀请了东亚银行。东亚银行跟我们有很多业务合作，他比较看好我们公司未来的发展前景。他们一跟东亚银行商量，马上就同意了。后来手续也很顺利。非常感谢您的支持。
《第一财经日报》:TCL在深圳巨龙光电的项目上投资了多少？
李东生:去年无论是欧洲市场、美国市场还是中国市场，平板电视的增长都非常快，这使得我们现在的彩电企业面临一个很大的问题:挑战和机遇。
我们都要考虑未来的发展，如何在平板业务上抓住这个机会，加快自己的发展，如何在平板业务上创造新的竞争力。有鉴于此，作为彩电厂商，应该积极考虑参与前端和平板器件。
我们的几个制造商形成了聚龙工程公司的重点。一个是参与平板行业，可以帮助我们进行技术开发。很多彩电技术在平板显示技术和模组技术的发展阶段可能都要进行整合。这项技术必须是模块化的，即使是在显示屏上。
彩电企业的优势在于我们对市场和消费者的要求有清晰的认识，并且能够有效地将这些信息反馈到前端。如果能形成互动，技术发展会更快，更适合消费者的需求。
此外，平板的供应也是一个大问题。当供应充足时，价格会很快贬值。当供给相对短缺时，价格稳定，供给变得短缺和紧张。所以如果你控制不了那个资源，就没有深度合作&；mdash& ampmdash可能是资本的合作，也可能是战略联盟&；mdash& ampmdash很难有稳定的器件供应，也很难把握价格的变化，这对彩电厂的经营也是一个很大的风险。
基于这两点，我们会考虑是否更积极地参与前端平板显示这一关键器件的业务。
此外，另一个关键设备是芯片。另一种形式的平板需要一些非常有效的芯片来驱动和解码。这种芯片也是平板彩电的核心竞争力。所以在这两个方面，TCL持续介入。
卖出国际电工，投资者会认为TCL是理性的。
《第一财经日报》:前段时间你卖了国际电工和智能建筑两个项目，然后把钱投到了多媒体。感觉你把盈利的项目卖了，然后增持了TTE和相关合资公司的股份，其实是亏损的。投资者也有这种观点。你做这个决定的时候是如何说服自己、投资人和一些原创创业者的？
李东生:出售国际电气业务实际上是另一种形式的产业重组。就TCL而言，要根据企业现阶段的发展来考虑资源和配置。在以彩电为代表的多媒体电子、移动通信、计算机、家用电器等领域形成了较强的竞争力。在未来，这些产品之间的技术、市场、客户有了更好的互动，或许可以一起衍生出很多技术和产品，这是我们无法放弃的。而我们未来要发展的这种企业是需要投资的，这种资源是有限的。在这种情况下，适当收缩战线，集中资源，是大多数企业遇到困难时都会采取的做法。
经过10多年的高速增长，TCL从未出现过严重的萎缩。国际电工业务的出售，表明我们已经开始对行业进行认真的收缩和重组。从这个角度来看，投资者会认可TCL已经理性，管理上了一个新台阶，会考虑进与退，放松。
此外，从交易本身来看，我认为这是一次巨大的成功。无论是资产的溢价，还是利润的市盈率，都卖得很好。这个行业利润没有错，但是这个行业年销售额在5亿元以上，年利润在5000万元左右。从TCL的经营占比来看，影响相对较小。但是我们卖的价格是6543.8+0.6亿多，收的是现金。就这个销售价格而言，已经是中国企业国际并购重组中非常成功的案例。就我看到的交易案例来看，似乎没有一个项目能卖这么好的价钱。
困难时期已经过去了。
《第一财经日报》:请简要概括一下TCL目前的状态以及对它的评价。其发展预期如何？
李东生:我无法预测发展，这是法律不允许的。我就不说不该说的了。TCL经历了国际化重组初期最艰难的阶段，也经历了移动通信行业调整最艰难的阶段。今年国际化经营和各项业务发展会有很多困难。但是和2005年相比，我觉得困难的时候已经过去了。我们必须全力以赴面对新的困难和挑战。我们相信，整个商业形势将从2006年和去年的低谷中回升。
《第一财经日报》:国际化的融合正在兴起吗？
李东生:包括国际化，包括刚才提到的移动通信。其实去年我们亏了很多，移动通信占了很重要的比重，比国际化带来的亏还多。今年，这两项业务都将增长。
小背景
TCL集团董事长兼总裁李东生，1957年出生于广东惠州，1985年毕业于华南理工大学无线电系，1993年初任TCL通讯设备公司总经理，1996年末任TCL电子公司总经理，TCL集团董事长兼总裁。
在企业文化方面，李东生喜欢讲“道无一技之长”。所谓“道”就是一个* * *一样的目标。每个人都很容易围绕一个共同的愿景和目标努力工作。这一点体现在挖人和留人的方式上。
李东生在家电行业也被称为资本运作大师。
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