公司的组织结构

(一)直线型组织结构

线性结构是最古老、最简单的组织形式。

这种结构适合小公司。它要求经理能够对本部门的所有问题做出决定，所以他必须是一个多面手。如果公司规模扩大，要么增加管理层级，要么增加各层级的工作单位。

在线性系统结构中，直线经理与其下属的职权关系具有以下三个特点:①授予直线经理的职权是全面的。比如厂长全权领导工厂，广告经理全权领导广告部等等。有了全权，他可以不跟别人商量就迅速做决定。(2)每一个直线经理都有权直线指挥他的下属，即直接向下属发出指示和命令。(3)下属只向上司报告，同样，只接受领导的命令和指示。

线性结构的主要优点是:

(1)指挥系统简单，所以决策迅速，指挥统一，便于执行。

(2)每个组织成员的权限和责任都很明确，每个人都知道自己向谁汇报，向谁汇报。

(3)线性结构简单易懂，管理成本低。

线性结构的缺点是:

(1)要求管理者是一个多面手，拥有与下属所有工作相关的知识和经验，并且在决策时没有其他专家可以咨询。

(2)几乎没有横向联系，部门之间的协调完全靠总经理，总经理工作量大。

(3)这种结构容易产生官僚主义，缺乏灵活性。

直线型员工组织结构

随着公司规模的扩大，直线经理在直线组织中的任务变得越来越复杂。他觉得如果仅靠个人知识和时间无法解决繁重的管理任务，就需要专家的帮助，参谋人员就是这样的专家。这样就出现了所谓的线-参谋机构。在直线-员工系统结构中，员工经理的角色是向直线经理提供有效管理所需的一些建议、服务和帮助。

直线经理和员工经理的区别在于他们的职能和权力不同。参谋人员扮演顾问的角色。他们无权做决定或发号施令(除非他们在部门里，在那里他们是直线经理)。人事经理向直线经理提出建议，直线经理可以接受也可以不接受。如果他同意这个建议，他将做出决定并下令执行。

比如销售部门很小的时候，销售经理可以直接领导部门的各项业务，比如领导销售人员，直接做广告、产品分销等决策。但是随着公司的扩大，销售业务的增加，销售经理已经觉得时间不够用了。他增加了一个广告经理(职员经理)，帮助他制定公司的广告策略。广告经理是广告方面的专家。由于他的帮助，销售经理可以腾出时间来研究其他问题。应当指出，在企业内部，只要有必要，就可以在所有管理级别增加参谋。

有时，参谋人员也可以有有限的权力向特定领域(如会计系统、库存控制、人事系统等)的一线人员发布命令。).这时候他的权限就超出了参谋人员的权限范围，这就叫职能权限。职能型权威有两个特点:直线型权威和职员型权威。它就像直线权威，因为它有命令和决策的权力，但这种权力仅限于参谋人员的专业范围。公司将职权授予员工经理，是为了更好地依靠专家，减轻直线经理的工作量。

线性五线谱系统结构的优点是:

(1)直线经理在工作中可以得到专家的帮助和支持。

(2)直线经理可以不再涉足日常业务工作，可以腾出时间和精力从事更重要的工作。

直线型员工系统结构的缺点是:

(1)直线部门和参谋部门之间容易发生矛盾。参谋部门权力过大，就会侵犯直线部门的权力，影响统一指挥。但是，如果不重视参谋部门的作用，也会影响专家的积极性。

(2)有可能使员工部门过于庞大，或者设置不必要的员工部门，增加管理成本。

(3)事业部制的组织结构

事业部制的组织架构是在公司总部下设若干独立的业务单元——事业部。这些事业部要么按产品划分，要么按地区划分。每个业务部门都是负责成本和利润的利润中心。

事业部制的组织结构类似于直线-职员制，所以这种组织结构保留了直线-职员制的一些特征。但这两种架构有本质的区别，业务部门被赋予了更大的责任和权限。它是一个相对独立的单位，但在直线型的职员制结构内没有这样的单位。其实每个业务部门往往更类似于一条直线——职员制的组织结构单元。

正因为很多责任和权力都是从公司总部转移到业务部门，所以这种组织结构一定不能让一个软弱的“中央”来保证整个公司的完整性。除了使用必要的控制手段外，公司的目标、方向等重大战略问题的决策必须由公司总部做出。总的来说，有三大战略问题必须由公司总部决定:一是公司将应用什么技术，开发什么产品？公司的基本管理理念是什么？第二，资金分配和大额投资决策。第三是公司优秀人力资源的使用，即事业部级别的管理人员，尤其是主管的任免和奖励，以及公司的人事政策。

事业部制组织结构的优点是:

(1)不仅有助于公司高层领导从日常事务中解脱出来，集中精力讨论公司的重大问题，也有助于各机构充分发挥主观能动性。

(2)稳定性高，适应性强。稳定性表现在这种组织结构的适用范围更广。公司一旦采用事业部架构，一般不需要改变，只需要局部调整。适应性是指事业部制的组织结构具有以下功能:公司可以根据市场环境的需要和公司战略的要求，改变一个或几个事业部的产品或在一个事业部开发一种新产品；当一个营业部的规模发展到相当大的程度时，可以进行划分，建立新的分支机构，避免营业部的过度膨胀，以及过大的直线-职员制架构所遇到的一切头疼问题。

(3)事业部制有利于管理者的培养和发展。一个公司的高级总监必须具备更多各方面的知识和管理技能，而业务部门是最适合培养这样一个总监的地方。因为部门经理必须整体组织其业务活动。

(4)由于各事业部都是利润中心，各事业部之间存在比较和竞争，有利于整个公司效益的增长。

事业部制组织结构的缺点是:

容易使各事业部只考虑自身利益，而忽略公司整体利益；公司总部和各事业部都有职能部门，导致职能机构一定程度的重叠，增加了管理成本；如果不注意调整，营业部永远是庞大的。

一般来说，事业部制的组织结构适合规模大、产品多、市场环境不稳定的大公司。

(四)模拟分权组织结构

当公司规模发展到无法有效利用直线-职员制组织结构，又由于生产和技术的紧密内在联系，无法将公司分解为几个相对独立的业务部门时，模拟分权的组织结构最为有效。这种组织结构是介于直线-职员制和事业部制之间的一种组织结构。所谓模拟分权，是指架构中的组成单位并不是真正的业务部门，而是被视为或模拟为一个“业务部门”，从而可以独立运作，单独核算。这些模拟的“事业部”是基于内部转移价格，而不是事业部制，内部转移是基于市场价格。模拟分权结构常见于大型钢铁联合公司、化学工业公司、铝工业公司等。在这类公司中，生产活动的连续性和经营活动的完整性都非常强，规模非常大。因此，不适合使用事业部制，也不适合使用直线职员制，而适合使用模拟分权制。

模拟去中心化的组织结构并不是一个很清晰的结构。所有“事业部”都只有模拟盈亏责任，任务不明确，目标模糊，公司总部也很难对这些单位进行考核。更难的是给每个模拟的“营业部”多大的独立性。独立性不够会让公司活力不足，独立性太明显会导致公司整体利益的破坏。所以这就要求每个模拟“业务部门”的管理者要有更高的全局观念，把公司的整体目标放在第一位，不考虑局部得失。模拟分散结构的缺点一般难以克服。因此，除非直线-职员制或事业部制等其他组织结构不适合本公司，一般不采用模拟分权式组织结构(5)矩阵式组织结构。

矩阵式组织结构是一种较新的组织结构。特别适合技术进步快、技术要求高的公司，如计算机、航天产品制造公司。通常的矩阵式组织结构是用几个项目团队使组织成为一种新的结构形式。

项目团队是指团队中来自组织不同部门的人。他们拥有不同的知识和技能，并结合在一起完成特定的任务。项目团队由项目经理领导。事实上，矩阵式组织结构是根据双重因素对部门进行的划分。

组织中存在一个临时的项目团队，这并没有使组织成为一个矩阵结构。只有当项目团队成为组织设计的永恒基础，使项目团队成为一个稳定的、不可或缺的业务组织时，这种结构才是矩阵。临时项目的团队成员可以从各个部门抽调，暂时脱离原领导部门，而矩阵结构中的项目团队成员仍然必须接受原部门经理的领导，即矩阵结构中的成员要双重领导。

项目经理与垂直部门经理相比，往往存在“权力差距”。因为项目经理的权限只是一个不完整的权限。例如，项目经理无权奖励或提升他的员工，而只是提供建议，部门经理有这个权利。权限的差距也意味着项目经理的责任大于其权限，因为项目经理总是被要求带领项目团队完成一项具体的任务。

权限差距的存在对项目团队经理提出了更高的要求。首先，项目经理必须有很高的威望，能够动员和说服团队的每一个成员，使工作能够如期完成；其次，项目经理必须具备较高的各部门间有效沟通协调的能力，项目经理必须依靠自己的能力来弥补权限的差距。但无论如何，权限差距的存在使矩阵的组织结构变得复杂。

矩阵式组织结构有以下优点:

(1)项目团队可以不断接受新的任务，这使得组织具有灵活性。

(2)矩阵式组织结构在形式上是固定的，在人员上是可调整的，因此组织在使用人力资源上有很大的灵活性。

(3)矩阵式组织结构有利于更好地结合管理中的纵向和横向联系，并能加强部门间的理解与合作。

(4)对于各部门的专家来说，提高专业水平的机会更多。

矩阵式组织结构的缺点是:

(1)项目经理和部门经理之间经常发生权力斗争，以提高自己的工作绩效。

(2)矩阵式组织结构中的成员处于横向和纵向的双重领导之下，破坏了指挥一元化原则。

(3)项目团队经理与部门经理的权力差距，使得项目团队成员对团队的工作任务缺乏热情。

从上面的分析可以看出，没有一个组织结构是完美的。既没有最好的组织结构，也没有所谓的低或高的组织结构。每种结构都有自己的适用条件。公司采用什么样的组织结构，要考虑公司的规模、产品类型、生产技术特点和市场环境。