人力资源经验分享:培训如何转化为企业生产力？

据了解，80%以上的企业培训管理者表示“钱花了，培训效果不明显”和“时间花了，培训需求还不确定”。这已经成为许多人力资源经理和企业培训师头疼的问题。据专家分析，这些情况的根源在于没有采用合理有效的训练模式。目前国内企业的培训多为应急，85%以上的培训计划都是临时敲定的，这就使得培训的随意性很大。相比之下，国外的培训模式主要是委托培训、合作培训和内部组织培训，其中内部组织培训已经成为最受外企欢迎的培训模式，如自办管理学院或培训中心。针对如何提高培训的有效性，我们采访了三位人力资源专家，从不同角度分析培训如何转化为企业绩效，从而提高企业生产力。以“三精”为导向提高培训绩效，郭蓉金洲环境人力资源总监企业人力资源管理要结合业务实际，以满足公司整体发展需求和业务部门及员工的实际需求为人力资源开发和服务的主要目标。培训作为直接服务于业务一线的人力资源管理的模块单元，应紧密结合业务实际进行。为客户服务，我们必须了解我们的客户和他们的需求。人力资源的顾客可以分为三个层次:战略层次、战略层次和员工层次。战略层面，即公司整体管理层面，重点关注公司高层管理人员，他们的需求和判断基本能反映公司战略层面的需求；战略层也是公司的各个职能和经营管理层面，重点是各个部门的负责人。他们对业务的理解和各自的职责，基本能代表公司战略层的需求；员工层面代表了公司基层的实际需求，这些需求五花八门，各有特点，需要仔细分析和整合。需求理解“精准”就是理解客户需求，首先要和客户沟通，了解客户的想法和需求；其次，要判断客户的需求，从人力资源专业的角度与客户沟通讨论，确认其实际需求的有效性；第三，需要从公司整体人力资源的角度对客户需求进行分析、判断和宏观调控。在培训方面，以业务部门为例，我们需要了解业务部门的基本培训需求，这些需求往往比较简单，比较模糊，需要通过不断的沟通和讨论，甚至是在对业务深入了解的基础上才能得到确认。这就需要我们的人力资源经理具备业务敏感度和基本素质，这样才能在了解一线业务需求的基础上有正确的认识和专业的判断，才能专业地与业务经理沟通和交流。在了解了业务的真实需求和确切需求后，我们需要从人力资源的角度来判断这些培训需求，比如岗位的职责和资历，对岗位人员的实际知识、技能和工作绩效有一个正确的、相对全面的评价。只有对比确认的需求与现实的差距，才能得到相对准确的需求调查。“精准”的培训内容公司培训要结合各个层次的具体实际，针对不同的培训层次和专业，进行不同的培训方法和模式。根据内容，大致可以分为专业培训、管理文化培训和员工基本素质培训。专业的培训应该更多的依靠一线部门的分析判断，通过内部的交流和逐步的积累来进行。对于一些常见的技能，如营销技能、生产管理、采购管理等。，我们可以在内部深入沟通讨论的基础上，请外部专业机构提供有重点的帮助，然后明确自己的问题和需要改进的地方。对于内部管理和文化培训，人力资源部门需要对公司的整体管理情况有深入的了解，对公司的整体管理和文化有很好的把握，对各级管理者需要提高的技能和能力有相对客观和整体的判断。不能不经过分析判断，只根据管理者个人的需求去跟风和培训。这种管理培训也要结合公司的整体管理步骤。经过更多的管理实践和管理讨论，针对大家普遍关注和缺乏的内容，进行有针对性、有计划的培训和安排。员工的基本素质培训也要建立在对公司整体管理和员工基本素质的了解上，针对公司员工的突出问题和能力不足，而不是无重点的撒胡椒面。只有逐步解决了* * *性问题，才能逐步深化和训练提高局部重点问题。应该说培训更多的是人的观念和基本方法，不再是过去生产企业的基本业务技能培训。方法、思路、理念的养成比技能、专业的提高更重要。培训只是一种外部支持手段。培训师的前期咨询和考察，培训课程的针对性调整，更多的是基于我们自己对企业的正确分析和判断，这是一个外在因素。真正起作用的是内在因素。我们通过实践不断提高我们的培训绩效。因此，我们应该正确理解培训的意义，不能指望通过一次培训就能解决问题。「精细化培训选择」对于目前的培训市场来说，培训公司自建课程，拥有自己的培训师是非常不划算的。培训师是* * *资源，培训课程相对固定，所以培训师的选择比培训公司的选择更重要。有在大型国际标准公司工作过，或有咨询行业深厚经验，或有较强专业背景的培训师是一般企业的首选。此外，与培训师面对面的沟通和了解也是选择培训师的重要环节。选择培训师，和企业面试一样，是对培训师的经验、知识素养、领域调动和驾驭能力的综合判断和把握。一个好的培训师是企业培训效果的基本保证。从培训内容和培训形式来看，企业最好的培训方式是内部知识和经验的积累和传播。只有内部的知识和经验得到了很好的落实，才能逐步增加针对性的外部培训。对于企业的* * *问题，适合企业内部用外部培训师进行培训；对于地方重点问题，可以采取派遣海外留学生参加公培的形式。外派人员接受培训后，应享受内部知识或开放式培训，以降低培训成本，扩大培训效果。还有一些观念或态度、基本功方面的训练，可以通过内功拓展课程或自学的方式进行。科学的培训管理机制、良好的选课和一定的压力是提高培训绩效的重要保证。内部管理和业务人员的定期培训机制，一定管理水平的定期培训管理，内部享受海外培训，内部课程开发的奖励机制，以及各种丰富多彩的培训组织和安排，以及对具体培训效果做出要求，将培训费用与结果挂钩，都是提高培训绩效，将培训转化为企业竞争力和生产力的好方法，值得企业不断探索和应用。培训如何才能有效？武少勇对中铁建工集团战略培训经理的培训选择——以“目的”为导向，首先，培训要做什么？为了什么？然后确定你的手段和训练内容。只有确定了培训内容，才能决定自己要选择什么样的培训机构和培训师。在某些情况下，我们选择内部培训师更合适。比如选择内部培训师进行内部管理流程的培训更合适，既降低了成本又提高了针对性；如果是管理理念的培训，可以选择一些正规的培训机构，经验相对比较好。另外，由于要培训的对象不同，规划分摊的培训成本也不同，所以要根据培训对象和内容，以及培训目的来选择合适的培训机构。另外，在培训机构的背景调查中，首先根据培训内容，看其是否做过同行业的类似培训，效果如何，培训师的风格如何；然后根据自己训练对象的特点选择合适的训练方式，比如适应不同年龄段的训练方式是不一样的；另外，客户的满意度如何？调查其培训过的企业或员工，询问培训效果。总之，选择培训机构是对一些综合因素的权衡，从而选择与自身培训对象相匹配的内容和培训方式，以提高培训效果。“满意”的培训形式要多样化。有的送出去，有的请进来，有的热闹。比如青年学生喜欢的培训方式，一般都比较活泼，比如情景模拟、角色扮演等。如果年龄大一点的，可能会更喜欢传统的教学形式，因为角色扮演可能是用层级假设设计的，如果能让他放弃自己的身份，效果还是不错的。有些学生有强烈的学习欲望。如果培训的内容也符合他职业发展的需要，那么他一定会主动去学习，这对吸收很重要。另外，培训形式的选择要结合不同培训对象的其他特点，比如岗位。对低位的要求不高，更注重内容的实用性。职位高的职位会更高，除了内容的需求，也会在意形式是否满足。学员的满意度将直接影响培训效果。培训评估的“三个维度”如何有效评估培训绩效，使培训真正达到提升员工绩效的目的？这个问题可以从三个方面来把握和评价。首先是主办方的评价。根据培训形式，如果在企业内部进行培训，会对主办方有一些量化考核，比如培训场地是否安静整洁；训练所需的相关设备和道具是否准备充分，并能正常使用；培训考勤登记或签到表、培训资料、茶水准备是否完成；培训过程中是否做好纪律管控，如是否提醒学员关掉手机或打开震动，讲课时不要在会场随便走动，以免影响师生思维；培训过程中是否做文字记录、录像或录音，是否与培训师协商保留老师的课件供其他学员学习和参考等。总之，对组织者的评价要从形式和过程上进行综合评价，以保证培训效果。其次，是对培训师的评价。培训师是否按照企业的要求完成PPT，是否符合学员的需求，是否充分了解企业和竞争企业的情况；他的培训方式是否符合大多数学员的喜好，培训现场是否活跃，他有多大的号召力，能否充分调动学员的参与兴趣，得到学员的积极互动和配合；学员提问，老师的回答是否让提问者满意；培训结束后学员填写的满意度调查如何给培训师打分？培训结束后培训老师是否与学员沟通，看他们的吸收情况，以及后期解决实际问题的情况，比如培训结束后做一个调查，一个月后有多少学员会与讲师保持联系，三个月后是否会有沟通。以上都是评价培训师风格和专业程度的方法。最后是学生的评价。首先是形式上的评价，比如出勤情况，现场纪律，是否有困意等。建议同学们成立几个小组，内部互相评价；其次是培训后的感知评价，受训者是否将培训内容转化为体验和感悟，进而转化为态度行为的改变和技能的提高；重新审视表演，通过考试检验学生的理解和掌握程度；然后最重要的是主管的认可，有多少主管支持这个培训，他送去参加培训的学员返校后是否觉得有效果。他最了解受训者培训前后的工作绩效变化，如果效果明显，他会更加支持和配合这次培训；最后是培训效果的评估，衡量培训创造了多少价值(利润)，需要长时间的计算，逐步找出一个数学模型，大概需要五年的数据来支撑，从而计算出培训在企业利润增长中体现了多少来评估培训的效果。培训的概念应该是宽泛的，不局限于传统的培训形式。其实最好的培训方式应该是通过工作实践本身来学习和提高，比如组建一个项目管理团队，由一个特别精通业务、擅长辅导的项目经理来带其他成员，这样就可以把其他人员带出来，取得更好的培训效果。培训:关键是做马洪泽启元动态管理研究院总经理。只有培训真正做到“彻底”，接受培训的员工不仅能转变观念、学习知识，还能掌握方法和操作工具，在实施过程中得到辅导、熟练掌握操作技能，培训投入才能真正让企业受益。为什么提出要做到“彻底”，是因为现阶段企业培训还没有显示出它的作用。如果培训真的对企业管理起辅助作用，就必须与企业管理的三个层次紧密结合。在公司层面:培训与企业经营目标挂钩，支持企业组织能力的提升；部门层面:培训与部门目标挂钩，以支持部门绩效的实现；员工层面:培训与员工的能力发展挂钩，以支持员工绩效的实现。训练成绩是一个积累的过程。在公司层面，提高企业的整体管理水平和组织能力需要很长的时间。由于管理基础、资金、精力、市场竞争需求等因素的制约，通常一段时间内只能做一到两个管理改进项目。联想董事局主席柳传志曾有一个形象的比喻:“企业发展就像夯土，夯了一层土，再夯另一层土。”企业提升管理水平最重要的是系统规划，全面开花，最后什么都没做好。提高企业管理水平应系统规划，分步实施。一个管理项目的升级和实施需要一年甚至几年的时间，真正成为企业的能力积累，就像联想的管理三要素和GE的六适马一样。组织能力的提升是建立在员工能力提升的基础上的，而员工个人能力的提升受到认知能力、精力、压力、兴趣的制约，很多技能很难在一段时间内快速掌握。研究表明，一个人熟练掌握一项新技能通常需要265，438+0天，但掌握这项技能并成为习惯需要90天。因此，员工的技能培训和提升通常需要一个完整的过程。经验表明，每个人都可以在一段时间内集中精力学习一项技能，并且通常掌握得很好。经过不断的实践，可以应用到实际工作中，让一项工作真正保质保量的完成，从而提升个人绩效。注重培训过程的监督和控制。培训最基本的要求是让员工真正掌握完成工作所需的技能。员工真正掌握岗位技能需要一个“认识→理解→掌握→熟练→创新”的过程。由此可见，如果培训没有使受训者普遍达到“精通”的阶段，说明该员工还没有掌握岗位所需的基本技能，不具备为岗位工作的能力，这种培训也就成为过去。同时，即使掌握了这些技能，也不能保证在工作中能很好的应用。你需要在实践中给予指导，直到熟练掌握它们。这时，员工才能真正掌握工作技能，然后应用这些技能解决实际工作中的问题，创造企业的预期效益。训练如何才能“彻底”我们来看看掌握一项技能需要多少步。比如销售能力，要求销售人员与客户沟通，合理处理客户的问题，快速达成交易。为了达到交易的目的，要求销售人员合理地将自己的销售技巧运用到与客户的每一次互动中。销售技巧转化为交易实现的过程包括:销售基础理论知识、控制销售过程的方法、沟通技巧和处理销售过程中每个环节的技巧。掌握这项技能的前提是掌握销售的基础理论知识，此外还要掌握一定的工作方法，比如沟通技巧，并在日常工作中加以应用，并得到辅导，在实践中不断提高应用能力。所以，为了让员工达到创造效益的水平，我们的培训至少要掌握工作所需的技能。这就要求企业培训首先要让受训者认识到学习和掌握培训所涉及技能的价值和必要性；其次，让员工学习和掌握相关的理论知识；再次，让员工深刻理解和掌握应用方法和工具；第四，让员工清楚了解工作标准要求和工作流程；第五，在日常工作中，要及时对员工进行应用辅导，让经过培训的员工充分掌握工作中涉及的技能。员工初步掌握了培训方法和工具，但不能完全准确地应用到实际工作中。这就需要我们在以后的工作中继续跟进、辅导、修剪，直到员工完全熟练运用。只有这样，一技之长的培训才能真正在我们企业落地生根。由此可见，许多企业培训效果不佳的根本原因是对员工培训的实施和管理过程的监督和控制不利，使得受训者未能达到能够在实际工作中熟练运用培训技能的目的，培训逐渐失去了支撑企业经营目标的意义。只有企业真正把培训“渗透”进去，让接受培训的员工既能转变观念、学习知识，又能掌握方法和操作工具，并能在实施过程中得到辅导、熟练掌握操作技能，培训投入才能真正让企业产生效益。培训绩效评估重在企业、员工的应用效果、优秀与否，而不是做了多少，而是做得好、做得彻底了多少。能力不在于你学了什么，而在于你掌握了什么。当我们做每一件事的时候，我们应该问自己三个问题:我们做了吗？你做了吗？完美吗？企业培训要做透，就要注重培养员工做好的能力，要精通做什么。这就要求我们的企业在培训规划和实施的过程中，从企业一年做了什么培训，做了多少培训，转变为企业今年做了什么培训，员工真正掌握了什么技能。只有这样，我们企业的培训投资才能真正实现经营效益的转化。训练要“彻底”，而不是“作秀”。这就要求培训师在完成这一培训过程中，不仅要在理念转化和理论知识理解学习阶段，还要结合企业实际情况进行应用示范，指导学员实践，并在培训结束后对员工进行一段时间的跟踪辅导和测试，以督促员工真正掌握理论应用和实践的方法，将技能运用到熟练的程度，从而提高工作绩效，真正将培训转化为企业生产力。