企业结构和组织结构优化的相关问题。
组织结构是组织全体成员为了实现组织目标，在管理中相互协作，在工作范围、职责和权利方面形成的结构体系。
典型的企业结构形式有
1、线性系统线性系统是最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位实行自上而下的垂直领导，下属部门只接受一个上级的指示，各级负责人对下属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管)，所有管理职能基本由行政主管本人履行。直线型组织结构的优点是:结构简单，职责明确，命令统一。缺点是需要行政负责人熟悉多种知识技能，亲自办理各种业务。这在业务复杂、企业规模大的情况下，将所有管理职能集中在最高主管身上，显然是不称职的。因此，线性系统只适用于生产技术简单的小规模企业，而不适用于生产技术和管理复杂的企业。2.职能型组织结构是指各级行政单位除主管负责人外，还设置一些职能机构。如在厂长下设立职能机构和人员，协助厂长进行职能管理。这种结构要求执行董事将相应的管理职责和权力交给相关的职能组织，各职能组织有权在自己的业务范围内对下级行政单位发号施令。因此，下级行政主管除了接受上级行政主管的指挥外，还必须接受上级职能机构的领导。职能制的优势在于能适应现代工业企业生产工艺复杂、管理精细的特点；可以充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻条线领导的工作量，但缺点也很明显:妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于各级行政首长和职能部门责任制的建立和完善。在中层管理中，经常会出现大家都抢着推的现象；另外，当上级行政领导的指导和命令与职能机构发生矛盾时，下属会无所适从，影响正常工作，容易导致纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构的明显缺陷，现代企业一般不采用职能制。3.线性职能系统线性职能系统，也称为生产区域系统或线性员工系统。它建立在线性系统和功能系统的基础上，取长补短，吸收了这两种形式的优点。目前，我国大多数企业都采用这种组织结构。这种组织结构将企业管理机构和人员分为两类。一类是直线型领导机构和人员，按照统一指挥的原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按照专业化原则从事组织各种职能的管理。直线型领导班子和人员在自己的职责范围内对下属有一定的决策权和指挥权，对自己部门的工作负全责。职能机构和人员是直线指挥员的参谋，不能对直属部门发号施令，只能进行业务指导。直线-职能制的优点是:既保证了企业管理体制的集中统一，又在各级行政领导的领导下充分发挥了各专业管理机构的作用。其缺点是:职能部门之间的协调配合差，职能部门的很多工作只能直接向上级领导汇报才能处理，一方面增加了上级领导的工作量；另一方面也造成效率低下。为了克服这些缺点，我们可以成立各种综合委员会，或者建立各种会议制度，来协调各方面的工作，起到沟通的作用，帮助高层领导出谋划策。4.事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆在1924年提出的，所以被称为“斯隆模式”，也叫“联邦分权”，是一种高度集权的分权管理体制。适用于规模大、品种多、工艺复杂的大型企业。是国外大型合资公司采用的一种组织形式。近年来，国内一些大型企业集团或公司也引入了这种组织结构。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即把一个公司按地区或产品类别划分成若干个事业部。从产品设计、原材料采购、成本核算、产品制造到产品销售，都由各事业部及其下属工厂负责，分别核算，独立运作。公司总部只保留人事决策权、预算控制权和监督权，通过利润等指标控制各事业部。有些部门只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，把生产和供销分开，但这种部门正在被产品部门所取代。其他事业部按地区划分。企业结构优化在优化企业的组织结构时，我们通常将其分为三个部分。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学化、系统化的管理思维模式。第一，需要以组织的稳定过渡或存在为前提:稳定当前的业务生产管理活动；已建立的组织有一定的稳定期；能够顺利地从旧机构过渡到新机构；人员的岗位调整能够平稳、顺利地过渡到新的部门和岗位；不适应原岗位的人可以顺利离开，不会因为个别人员的离开而给企业带来负面影响，也不会因为个别人员的离开而带走人员，导致对企业没有信心的员工思想转变。稳定性是否具备，取决于部门的设置是否做到了“三个适应”:适应:是否符合企业发展的需要和管理科学的基本要求。企业的规模和产品的市场占有率是否产生了内部调整需求，一般表现为:尽管企业规模扩大，人员增加，但企业效率提高的速度并不匹配，内部经常出现不协调和推诿，内部协调往往需要上级领导协调。原有的部门和岗位已经不能满足企业发展和生存的需要，部门经理和岗位人员明显感到不知道自己为什么工作，不知道自己是为了谁而工作，视而不见漠不关心，被动或主动。适时:是否到了企业不调整取得更好成绩的时候；是否适时调整或优化；是否以适当的推进方式进行(相对于企业管理水平、人员心态、人员素质等。);是否会因为机构调整而长期扰乱企业原有的正常经营生产秩序；能否帮助企业在未来发展中踏上新的起跑线；是否能促进经营业绩和管理水平的快速提升；是否有“退半步、进一步或进两步”的效果等等。胜任:是否有合适的人员或机构进行优化调整；能为公司所用的人才是否能被广泛发现；能否充分发挥现有人才的作用；是否挖掘现有人才的潜力。是否能引进企业急需的人才等等，简而言之就是是否能最大限度的合理利用人力资源。第二，分工要明确，有利于考核和协调。在现有基础上改善不协调的组织关系，预防和避免未来可能存在的摩擦关系。优化后的绩效结果应该是:部门职能明确，权责到位，可以进行评价考核，部门之间的管理联系和工作程序协调，公司的管理制度能够得到有效执行。第三，部门和岗位的设置要与培养人才、提供良好的发展空间相结合。在优化调整部门和岗位时，既要考虑现有人员，又要考虑综合人员；你不能为了打理人情关系而设立人情部门或岗位；同时需要综合考虑现有人员的品行、企业发展所需的能力和潜力等。，在保证操行和具有低风险培训价值的前提下，有意识地将部门、岗位和人员培训结合起来。“企业是个人发展平台”的理念是通过具体员工在部门或岗位的聘用来体现的。[