什么是企业生命周期，这个周期是不可避免的吗？
世间万物无论有无生命都有生命周期，企业也不例外。企业生命周期就像一双无形的巨手，时刻控制着企业的发展轨迹。企业战略理论早在20世纪60年代就由美国学者h·扬索夫提出。在我国，企业战略的研究和应用还处于起步阶段，循环经济理论的研究领域还是空白。通过研究，结合笔者收集整理的1400多个企业案例，经过反复分析，最终将这些变化规律整理成文字，作为经验供大家参考。
周期为12年的变化规律。
一般来说，企业生命周期的变化规律是一个长周期，周期为12年。由四个不同阶段的小时期组成，每个时期为3年。如果进一步划分，一年中的12个月可以划分为四个微周期，每个周期为3个月。这个规律的行业特征并不明显，适用于各种行业甚至大部分商业现象。
以上所说的是企业生命周期变化规律所反映的共同特征，也可以称之为一般规律。一般来说，企业的发展是随着不同的循环阶段而改变其运行轨迹的。因为不同的企业有不同的生命周期，不同的生命周期反映了不同的变化特征。它们虽然有共同的规律，但在四个不同的循环阶段有不同的变化，发展轨迹也不同。作者将这些不同的特点归纳为以下三个变化:
1.普通型。周期性操作序列:
上升期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)→低潮期(3年)
普通的变化是最常见的。据笔者统计，约60%的企业属于这种变化。它的四个小周期都比较稳定，没有大起大落。变化一般的企业，即使经营业绩一般，只要在低潮期不出现大的投资失误，一般也能顺利度过四个小周期的循环。
2.落地型。周期性操作序列:
上升期(3年)→高峰期(3年)→低谷期(3年)→平稳期(3年)
起伏的变化比较复杂，很难掌握，属于起伏的类型。有这种变化的企业比例占20%左右。它的轨迹在周期转换的过程中突然发生剧烈的变化，直接从波峰跌到波谷。在周期的这个阶段，企业的经营者普遍被眼前的辉煌所迷惑，误判形势，竭力扩张投资规律，准备大打出手。不知道这种投资决策失误导致了之前的一切努力前功尽弃，甚至全军覆没。
笔者有这样一个案例:1996，一个厂长问我关于投资的问题。在咨询的过程中发现，他的企业属于大起大落型，经营周期即将发生变化。所以我直言不讳，向他指出危机就在眼前。不要盲目投资，否则会血本无归。但这位近年来赚得盆满钵满的厂长不肯错过这个发财的机会，继续扩建工厂，进口设备。可惜他是对的，损失惨重。
大起大落的企业要居安思危，必须谨慎面对未来。正如IBM总裁郭士纳所说，“只有当我们总是害怕的时候，长期的成功才有可能。不要骄傲地回头看过去让我们成功的战略，而要看看什么会导致我们未来的衰落。这样，我们可以专注于未来的挑战，让我们保持足够的求知欲和灵活性，以开放的心态学习。”
3、暗型。周期性操作序列:
下降期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)
名字叫暗，寓意隐藏的意思。发生这种变化的企业，与上述两类变化相比，其经营周期的上升期少了一个，下降期多了一个。这说明在12的四个小周期的循环中，这类企业的发展机会少了三年，而衰退阶段多了三年。这类企业的比例在20%左右。
如果一个正常的企业处于低迷状态长达六年，不仅民众士气低落，企业的决策者也面临着严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者容易出现以下两种心态:一是完全悲观失望，对未来失去信心，不想做出任何努力，任由企业自生自灭；另一种，出于孤注一掷的赌徒心理，极力扩大投资，采取破釜沉舟、最后一搏的方式挽救败局。这种急功近利的做法不仅于事无补，反而会在陷阱里越陷越深。所以现阶段，以上两种策略是不够的。
暗改企业虽然有很多劣势，但也有独特的优势。在经历了落潮和低潮两个小循环阶段的低级循环后，它的运行轨迹突然发生剧烈变化，直接从低谷冲向高峰。针对这一变化，企业决策者应该权衡利弊，扬长避短，充分利用这一优势，化劣势为有利因素。"塞翁失马，焉知非福。"。企业处于低潮是不利的，但从另一个角度看，这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整投资组合、采取相应战略调整、注重中长期投资的大好机会。
找到自己的企业类型。
以上三种不同类型的企业生命周期变化规律，读者可以自行参考。根据企业发展时间的不同，我们可以用四年来定位自己的类型:1991，1994，1997，2000，大致可以分为以下五类:
1.一个企业的发展时间超过12年。如果在1991年进入上升期，在1994年进入高峰期，在1997年进入平稳期，在2000年进入低潮期，就可以从12年这四个小循环周期推断出来。其他类型的企业等等；
2.发展时间为10-12，即1991-1994之间创办的企业。如果在1994进入上升期，在1997进入高潮期，在2000进入。这类企业要特别注意2000年直接从高峰跌到低谷的变化特征，这是识别大起大落企业的唯一标志。低潮期的盲目扩张导致企业破产，这是大起大落企业最大的潜在危机。
3.如果一个成立于7-9年，即1994-1997之间的企业，在1997进入衰退期，2000年进入低潮期，可以推断是一个变化灰暗的企业，2003年进入高峰期。识别这类企业主要有两个特征:企业处于不景气状态6年；直接从低潮到高峰。灰暗企业生存发展的关键是采取紧缩策略度过前两个周期的低迷期，这样才能有一个光明的未来。需要注意的是，如果一个企业在1997之后进入上升期，2000年进入高峰期，2003年进入平稳期，这样的企业还是普通企业。
4.创业时间在6年左右，即1997-1998创办的企业，根据近2个周期可以推断出是哪种变化的企业。如果创业后很低迷，2000年突然上升到一个顶峰，可以称为一个灰暗的企业；如果是创业后进入上升期，在2000年达到顶峰，可以推断是普通变化的企业；
5.创业不到3年的企业，没有之前的周期可以证明，很难判断，只能根据当前企业的实际情况和我的研究经验来判断。如果2000年以后创立的企业处于低谷，很可能是普通的，下一个周期在2003年进入上升期；如果处于稳定期，可能属于有起有落的企业。这里就不赘述了。
笔者认为，大部分企业的发展周期可以紧密配合这一规律，但不排除某个时间的误差，就像价值规律也有振荡一样。当然，也有少数特殊现象，如企业持续发展或萧条10年，与企业先天素质和后天发展环境密切相关。对于这些企业来说，小周期内还是有高峰期和低谷期的。可持续发展的企业可以整体采用发展型战略，但在每个周期阶段进行相应的战略调整。10年一直处于低迷状态的企业，一般采取紧缩策略，在每个周期阶段进行相应的战略调整。
找出企业生命周期变化的一般规律，然后参考三种不同类型的变化特征，对号入座，识别自己属于哪种类型的变化企业，然后根据定义的时间计算出企业每个周期的时间段。最后，根据这些数据，将企业生命周期各阶段的发展轨迹绘制成图表，以供参考。
撤退比进攻更有效。
应根据不同的周期采取不同的策略，使企业的整体战略更具前瞻性、针对性和可操作性。根据对战略起点的偏离程度，企业的总体战略可以分为以下三种:发展型、稳定型和紧缩型。
1.发展战略，又称进攻战略。要使企业在现有战略的基础上向更高层次发展，战略应选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期，持续6年。
2.稳定策略，也称防御策略。使企业在战略期的预期经营状况基本维持在战略起点的范围和水平。我们应该选择在企业生命周期变化阶段的稳定期实施这一战略，时间为3年。
3.紧缩策略，又称撤退策略。是指企业从已有的战略基础层面收缩后退，偏离战略起点的战略。收缩战略应选择在企业生命周期变革阶段的低潮期，时间为3年。
在上述三种策略中，可以说所有的企业都不想采取紧缩策略，因为这与他们的意愿背道而驰。许多企业宁愿采取发展战略而不是收缩战略，即使在时机还不成熟的时候。其实从战略角度来说，有时候战略撤退比进攻更有效。为了生存和发展，企业必须把这两个战略放在同等重要的战略位置。
根据笔者整理的案例，大约80%的企业是因为在低潮期采取发展战略而失败的。这些厂长经理们都感叹道:“没想到几年前辛辛苦苦创建的产业，一两年就毁了。经营企业真的很难！”现在中小企业经营者非常容易走入一个误区，认为企业只要做大做强就能生存发展。在这种经营理念的指导下，我们采取盲目扩张的发展战略。在企业生命周期的高峰期，会取得一定的成绩，一旦进入低潮期，则正好相反，后果不堪设想。低潮期是周期性停电的产物，是必然的发展趋势。只有选择最佳时机，企业战略才能成功。这就是应用循环策略的目的。