组织管理系统的组织框架
企业组织的任务是:第一，规定每个人的职责；二是规定成员之间的关系；三是调动企业每个成员的积极性。一个组织在工作范围、责任和权力方面形成的结构体系就是组织结构。组织结构的本质是组织内员工之间的分工与合作，其内涵是人的职责、责任和权利的结构体系，也称为权力和责任结构。这个结构体系的主要内容包括:职能结构，即完成企业目标所需的各项业务任务及其比例关系；层级结构，即每个管理层级的组成，也称为组织垂直结构；部门结构，即各个管理部门的构成，也称为组织的横向结构；权限结构，即各级各部门的权责划分及其关系。
1，直线型职能组织结构
组织根据相同的功能自上而下地组合活动。
职能结构的典型特征是其目标主要在于内部效率和技术专业化，适用于外部环境相对稳定、技术相对成熟的中小企业，属于常规技术，跨职能部门之间不需要过多依赖。
职能结构最突出的优势是可以更好地实现部门内部的规模经济。
职能结构的主要缺点是对外部环境的变化反应缓慢。
2.水平连接的功能结构。
由于环境不确定性的增加，人们做出了很多努力来克服直线职能型组织结构的固有缺陷。功能结构趋于扁平化和水平化。在比较成功的企业中，很少有纯粹职能结构的组织，很多企业通过建立横向联系来弥补纵向职能层级。
3.分割式结构
有了这种结构，我们可以为单个产品、服务、产品组合、主要工程项目、地理分布、业务或利润中心等组织业务部门。每个业务部门都有自己的产品和特定的市场，能够完成某个产品或服务的生产经营全过程。在事业部内部，仍然按照职能结构设置职能管理部门。
事业部式组织结构实行分权管理。事业部虽然不具有独立法人资格，只是企业直接领导下的生产经营部门，但拥有较大的生产经营权限，在统一的企业政策领导下负责事业部的所有生产销售活动，基本相当于一个完整的企业。在这种组织结构中，各事业部也是利润责任中心，各事业部独立核算自己的盈亏，各事业部之间的经济往来应遵循等价交换的原则。
与职能型组织结构相比，事业部型组织结构具有许多不可比拟的优势:由于每个事业部都可以规划自己的未来发展，灵活、独立地适应市场的变化，因此更适合环境的需要；事业部式的组织结构也有利于高层领导从日常行政事务中解脱出来，成为一个强有力的决策机构，也能使各个事业部充分发挥管理层的创造力，提高企业的整体效率；业务部经理负责领导一个独立的部门，相当于一个完整的企业，有利于经理接受各种考验，全面发展；事业部式的组织结构还具有高度的产品预见性，因为每个产品都是一个独立的事业部，事业部内部各部门之间会形成良好的沟通和协调，消费者对产品的意见和建议可以及时反映到事业部相关部门，及时改进产品以满足市场需求。事业部式组织结构应用的一个缺点是，由于职能部门的分散，一些资源不能充分享受，造成一定程度的浪费。另外，事业部式的结构，不同事业部之间的沟通关系很差。企业应在相关业务部门之间设立协调员，或使用任务组来解决此类问题。
事业部式组织结构适合于同时生产或经营多种产品或服务，并有大量人力资源提供给独立职能单位的企业。由于适应性强，当环境不稳定时，事业部制结构优于职能制结构。
4.矩阵结构
矩阵结构是实现企业横向联系的有力模式。当职能型、事业部型、区域型和混合型结构不能很好地整合企业的横向联系机制时，可以考虑矩阵式结构。
矩阵结构并没有将组织划分为独立的部分，而是使其产品经理和职能经理在组织中拥有相同的权限，许多员工对两个经理负责。
当企业中存在一些约束时，常常采用矩阵结构，这对于解决相关问题非常有效。比如有时候不同产品线之间会有享受某些资源的压力。比如，按照事业部架构的要求，企业要为每个产品配备专门的工程师和设计师，但企业规模可能不够大，或者财力不允许，所以只能让有限的工程师同时为所有产品服务。
有时候，环境对产品有多重要求，比如既要保证产品质量(采用职能结构最好)，又要求产品更新快(采用事业部结构最好)。这种双重压力需要组织的各种权力之间的平衡，双重权力的结构可能是最好的解决办法。
此外，企业所处的环境往往是不稳定和复杂的。当外部变化非常频繁，企业内部各部门之间的依赖度高时，就要求企业无论是横向还是纵向都要有大量的协调和信息处理。这时候职能部门和事业部之间的协调就非常必要了。
从组织规模的角度来看，矩阵式结构适合中等规模的组织。当只有一个产品时，根本不需要矩阵结构，而当产品过多时，由于关系复杂，纵横之间的合作会变得非常困难。
矩阵式结构的双重职能特征使其更便于内部沟通和协调，更能适应外部世界的快速变化，平衡职能经理和业务经理之间的关系。矩阵作为一种有机的组织结构，也便于企业讨论和处理一些突发问题，并使资源，如人和设备，能够在产品之间灵活分配。
矩阵式结构的一个缺点是，有些员工不得不接受双重职权的领导，这有时会让他们无所适从，尤其是当双方产生矛盾，各持己见时，会加剧员工的困惑和抵触情绪，不利于工作的顺利进行。矩阵结构有时迫使企业为了协调各方面的关系而在会议上花费大量时间讨论问题，造成资源和效率的浪费。如果企业不能适应矩阵式结构所要求的资源、信息和权力的* * *享受，组织结构就无效。
此外，在实践中发现，在企业中建立和维持真正的权力平衡是非常困难的，企业权力结构中的一方往往占据主导地位。这使得强调某种权力的矩阵结构，如功能矩阵或项目矩阵，比绝对平衡矩阵有更广阔的生存空间和更高的效率。在职能矩阵中，职能总监拥有企业的主要权力，部门经理只负责协调生产活动。相反，在项目矩阵中，项目经理负有主要责任，而职能经理只是在必要时安排人员和提供技术建议。1，目标统一原则
2、分工合作的原则
3、统一指挥原则
4、范围适当的原则
5.责任和权利对等原则
6、精益高效原则
7.集权与分权相结合的原则
8.稳定性与灵活性相结合的原则
9.划分执行和监督部门的原则在设计组织时要考虑很多因素，其中最重要的是企业的环境、战略、技术水平、规模和生命周期。
1，企业环境
企业外部环境中有许多因素从不同角度对企业的不同方面起作用。具体来说，对企业影响较大的外部环境因素如下:
◆行业环境
行业是指同一业务领域的所有竞争者。同行业的企业数量、每个企业的规模以及企业进入和离开行业的壁垒都影响着行业内部的竞争强度。另外，不同行业要完成的任务不同，企业的目标也会不同。这些情况对企业的组织设计有很大的影响。
◆供应环境
原材料的稀缺性，人力资源的供求关系，资金获取的难易程度，都会影响企业的生产经营和发展的规模和速度。涉及供给的具体方面包括原材料产地、价格、运输条件、人才市场发展、国民教育水平、资本市场发展、引进外资渠道、市场利率等因素。
◆需求环境
主要指企业产品购买者的数量和结构。当市场发生变化时，企业必须采取相应的对策来适应。随着市场的扩大，企业也需要扩大供给来满足需求。市场疲软时，企业要相应收缩，或者开拓新的市场。如果市场需求结构发生变化，企业也必须调整产品结构来适应。
◆技术环境
技术是指企业生产产品或提供服务所必需的知识、技能和设备。企业采用的技术水平影响着企业的设备和规模。
◆政府
政府对企业的影响主要包括政府颁布的法律法规、政府税收、服务等活动，以及一些政治活动。
◆宏观经济形势
宏观经济形势是指整体经济运行情况，包括经济增长、失业率、通货膨胀率和投资增长率。
◆社会文化环境
主要指社会教育水平、文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观等。它们不仅会影响企业的文化价值观，还会对与企业密切相关的供应商、消费者和政府的行为和观念产生巨大影响。◆国际环境。
世界经济一体化是不可逆转的趋势，任何国家和地区的企业都越来越逃脱不了国际环境的影响。外国公司的竞争，是否会被外国公司收购，如何进入国际市场，如何适应国际市场，已经成为越来越多的企业考虑的问题。
企业外部环境的不确定性是指企业的决策者对环境没有非常完整的信息，因此很难预测环境的变化。不确定性越大，企业组织适应环境失败的风险就越大，企业预测和决策的成本就越大。环境的不确定性可以用两个指标来衡量，一个是环境的复杂性，另一个是环境的稳定性。
环境的复杂性是指与企业管理相关的外部因素的数量，以及这些因素的相似性和独立性。
环境的稳定性是指环境在时间上的变化。
根据环境的复杂程度和稳定性，我们可以将环境分为四种类型，如下图所示:稳定简单+稳定；低不确定性
1，外部因素数量少，因素相似。
2.各种因素慢慢变化。
3.例子:容器制造商和啤酒经销商复杂而稳定；中度和低度不确定性
1，外界因素很多，因素也不相似。
2.各种因素慢慢变化。
3.例子:化工公司，保险公司，食品加工不稳定，简单，不稳定；中等高度不确定性
1，外部因素数量少，因素相似。
2.这些因素变化频繁且不可预测
3.例子:化妆品、时尚和音乐行业复杂且不稳定；高度不确定
1，外界因素很多，因素也不相似。
2.这些因素变化频繁且不可预测
3.例子:计算机企业、航空企业、电信企业，有简单的，也有复杂的。鉴于环境的不确定性，他们在组织设计中采取以下对策:
(1)在组织中增加部门和岗位，增强组织的外部缓冲功能；
(2)整合协调部门之间的差异；
(3)增加组织的有机性；
(4)制度模仿；
(5)加强规划和预测；
(6)通过改变所有权、战略联盟、合作和公私关系等方式，与其他组织建立适当的联系；
(7)通过政治活动、协会和行会改变环境领域。2.企业战略对组织结构的影响
企业战略是影响企业组织设计的另一个重要因素。企业战略对组织设计的影响主要表现在三个方面:
(1)不同战略中心的形成
企业为了自身的生存和发展，需要具备一些基本的管理职能，比如生产、销售、研发、财务等等。但是，在不同的企业中，这些职能的地位和作用是不同的。有些职能在一个企业中处于核心地位，在另一个企业中可能只是辅助职能。由于职能的重要性不同，形成了不同类型的组织结构。职能的重要性是由企业的经营战略决定的。
(2)不同产品管理策略对组织结构的影响。
从经营领域来看，企业的经营战略可以分为单一产品战略和多种经营战略。单一经营战略是指企业的经营范围仅限于某一行业或某一行业的某一产品。多元化经营战略是指企业的经营领域，包括行业内或跨行业的多种产品。不同的经营战略需要不同的组织结构与之相适应。
(3)不同风格的战略思维对企业组织结构的影响
美国学者迈尔斯和斯诺根据理解和处理竞争的方式不同，将战略思维分为三种风格:保守型、冒险型和分析型。不同的风格有不同的组织结构。
这三种战略思想及其对应的组织结构特征如下表所示:组织结构特征保守型战略风险战略思维分析型战略思维一般结构形式
集中化程度
规划
高级管理人员的构成
沟通模式的功能结构
高的
严格的
工程师、成本专家
垂直导向的业务部门结构
低的
不严格
营销和开发专家
横向混合或矩阵
媒介
媒介
联合
纵横并重3。企业技术水平对组织结构的影响
一个企业的技术水平是从不同的层面、不同的角度来分析的，影响企业组织结构的方式也是不同的。
(1)企业技术对企业组织结构的影响
复杂的技术需要加强管理。
高层领导的管理范围往往随着技术复杂程度的提高而增加。这说明技术复杂程度的提高导致了专业分工的进一步细化和部门的增加，所以同一个领导的管理范围增加了。
基础工人与辅助工人的比例随着技术复杂程度的增加而逐渐降低，而技术工人的比例逐渐增加。
组织结构的刚性呈现两头小中间大的现象。
(2)部门技术对组织结构的影响
美国管理学家查尔斯·佩罗提出了两个指标作为划分部门技术类型的依据，即工作活动的多样性和可分解性。以上述两个指标为两个维度，可以将工业企业各部门的技术(工作)分为四种类型。技术工作、非交易性工作、交易性工作、工程、技术工作、低-高多样性部门技术类型模型；
(1)事务性工作。其特点是低多样性和高分解性，任务标准化，程序和方法标准化。比如流水线上的工作，打字员、绘图员的工作都属于这一类。
②技术活。其特点是多样性低，但可分解性低。它的工作相当固定，但是工作流程不容易分解，需要靠工作人员的直觉和经验来完成。这类人员往往需要经过长期的实践才能获得所需的经验。例如，高级手工艺品的生产和人事工作就属于这一类。
③工程技术工作。其特点是高度多样性，但也高度可分解性。这种工作通常很复杂，所以在执行任务时有相当多的多样性。但是，这样的任务仍然可以分解，以便通过一定的程序和标准进行控制。从事这类工作的人员需要具备完整的专业知识，比如企业中的工程、会计工作。
④非事务性工作的特点是多样性高，可分解性低。这类工作非常例外，通常需要花费大量的时间和精力去分析和理解新的问题。其性质不易分解，难以制定标准的程序和方法。比如高层领导工作、战略决策研究工作都属于这一类。不同部门的技术类型对组织结构的影响；
①标准化程度。常规工作的特点是标准化和程序化程度高，分工精细，大部分活动都是按照规定和既定程序来处理的。对于事务性工作，组织的标准化程度较低。
②人员的专业素质。因为工作活动的重复。一般来说，事务性工作人员不需要有什么高深的专业教育或长期的实践经验，但在任务多样性强的工作单位，对人员素质要求较高，通常在专业学校或大学受过正规培训；对于可分解性低的技能型岗位，主要是通过长期的工作实践积累经验，提高技能。对于常规工作，需要有正规的教育以获得专门的知识和技能，通过实践积累工作经验才能胜任。
③管理范围。管理范围受到任务复杂程度和人员专业素质的限制。任务越复杂，非事务性越强，管理范围要小一些。最大的管理范围通常出现在以事务性工作为主的部门。
④集权程度。在事务性工作中，大多数决策往往集中在管理部门。在工程技术工作中，由于工作人员接受过专门的培训，通常享有适度的决策权，因为技术知识对于完成任务和做出决策非常重要。同理，由于工作活动的可分解性较低，具有长期实践经验的高级技术人员往往享有适度的决策权。在非事务性工作的情况下，由于很多决策需要工作人员根据实际情况做出，所以他们的自主权最大，也就是集权程度最低。
⑤沟通类型和方式。交际活动的频率随着任务多样性的增加而增加。这是因为出现了很多新的问题，需要加强相关部门之间的沟通，以便享受更多的信息，研究解决这些问题的措施。关于沟通的类型，一般来说，对于非事务性的工作单位，主要实行横向沟通；对于事务性工作单位，主要实行垂直沟通。交流的形式随着任务的划分而变化。当任务具有高度可分解性时，往往采用书面沟通，如书面指令、备忘录、规章制度和标准程序等；当任务可分解时，典型的信息传递方式是个人面谈、电话交谈、委员会讨论等口头交流方式。
⑥控制方法。与规范化和集中化程度相适应，在事务性工作部门，上级主要采用规章制度、定额、预算、统计报告等方式进行控制。在非事务性工作部门，工作人员参与集体决策，上级主要通过权责明确、集体讨论等方式进行控制。熟练工和工程技术工的控制模式介于以上两者之间。熟练工主要受培训和会议控制，工程技术工主要受汇报和会议控制。
⑦关键目标。在事务性工作中，工作是标准化的、有规律的、易于量化的，其目标重点主要是产出的数量和效率。在其他类型的工作中，产出的可靠性和质量往往比数量和效率更重要。
⑧组织结构类型。综合以上分析，我们可以看出，刚性的组织结构适合事务性工作；适合非事务性工作的是灵活的组织结构。
僵化的组织结构一切按规矩办事，工作缺乏挑战，扼杀了员工的主动性和创造性，使员工在处理问题时只专注于局部，不利于员工之间的协调和沟通。而且这种结构机械，反应慢，削弱了企业的适应能力，不能适应快速变化的环境。
4、企业规模与组织结构的关系。
一般来说，随着组织规模的增大，小规模状态下的松散组织结构将不再适应。人员的增加会拉长信息传递的链条，增加渠道。没有一定的规定，信息传递的过程有时会受阻，造成延误，降低组织效率。
(1)规范化
企业组织的规范化是指企业正式颁布的规章制度和书面文件的数量。一般来说，大机构比小机构的规范化程度高，主要是因为大机构的员工多，管理层次多，分工细致，部门多。为了便于对员工工作的有效控制和部门间的有效协调，需要规范的规章制度来规范人的行为，各种规则和程序也必然会增多。所以从标准化的角度来说，大规模的企业比小规模的企业更官僚。
(2)集中化
集权是指组织决策权的层级化。如果决策主要由高层做出，集权程度就高。如果大部分决策是下级做出的，那么集权程度就低，也就是分权程度就高。(3)复杂性
企业组织结构的复杂性一方面是指层级的数量，即纵向的复杂性，另一方面是指部门或岗位的数量，即横向的复杂性。组织的规模和企业的复杂性之间的关系是显而易见的。一个大规模的组织需要完成的任务是复杂的，人员数量也大大增加。一个部门的规模不能太大，必然会有细分的要求。在部门增加的基础上，为了保持管理的有效性，管理的范围不宜定得太宽，这样会相应增加管理层次。这样，大规模企业在横向复杂性和纵向复杂性上表现出比小规模企业更强的特征。
(4)专业化
企业组织结构的专业化程度是指企业各职能部门之间分工的精细程度。如果专业化程度高，每个员工只需要从事组织工作的一小部分。如果专业化程度低，员工的工作范围会更广。细致的分工和专业化是官僚结构的重要特征。结合规模，发现一般规模小的企业专业化程度低。由于他们规模小，每种工作的任务量相对少很多，往往一个人可以承担多种工作，工作范围更广。相反，在大型企业中，每一项任务的量都很重，有时甚至一项工作需要多人承担，所以每个人负责的工作范围窄，专业化程度高，官僚化特征更明显。
(5)人员结构
企业规模影响组织结构的另一个方面是企业中各种人员的构成比例，如经理、专业人员、办事员和直接生产工人等。
大部分大规模企业的管理者比例低于小规模企业，主要是因为前面分析的专业化，使得一些专业人员分担了一部分需要管理者去做的工作，减轻了管理者的工作量，从而降低了管理者的比例。
在企业中，专业人员与办事员的比例一般随着规模的增大而增大。专业人员比率的增加与大型组织的专业化直接相关。专业化程度的提高，既需要专业部门的增加，也需要专业人员数量的增加。文员比率的增加是因为大型组织中交流和文字工作的增加。
由于上述原因，大型企业中直接生产工人的比例普遍降低。这些变化都有助于企业生产经营效率的提高。
5.企业生命周期对组织结构的影响。
(1)企业生命周期的发展阶段
奎因和卡梅伦认为，企业的发展可以分为四个主要阶段，在每个阶段，企业都有相应的组织结构。
创业阶段:
企业在起步阶段一般注重推出一个或几个能在市场上销售的产品，逐步增加客户，在市场上站稳脚跟。这一时期企业的共同特点是:组织的创始人往往是某项技术的拥有者，他们把几乎所有的精力都放在产品生产和营销上，而不是放在企业的管理上，工作时间长且不确定；企业数量少，规模小，普遍没有规范正规的组织结构，分工粗糙，员工之间交流频繁，经常采用非正式沟通；企业内部活动的控制往往由个体企业主决定和监督。集体化阶段:
当企业解决了领导危机，初步建立了比较正式的组织架构，企业的发展就进入了下一个阶段——集团化阶段。在这一阶段，企业按照职能分工有了组织架构和一些主要的管理制度，基本上员工之间有了明确的岗位和分工，一些工作标准也逐步建立起来；员工之间的沟通协调开始采取一些比较正式的书面形式；企业的决策权和控制权集中在管理者或高层管理者手中，中下层管理者只能执行命令，行使监督权，没有独立的权力。
在集团化阶段，企业刚解决领导危机的时候，稳定发展了一段时间，但是随着企业的不断壮大，新的矛盾就会出现，所谓的自主性危机就会出现。如果高层管理者不愿意适当放权，就会出现对自主权的争夺，解决的办法是放权，放权后加强企业的整体性；寻求更适合的协调控制方式。
标准化阶段:
企业在全面解决自主性危机的基础上，进一步建立了标准化的组织结构，进入了一个新的阶段——标准化阶段。在这个阶段，企业开始实行分权制结构，日常决策权下放给较低的管理层。最高管理层只负责制定企业的经营战略，决定重大的生产和财务决策，以及处理企业的外部事务。机构专业化、正规化程度更高，各项制度和规则进一步完善并严格执行；它被广泛用于企业的正式书面交流。
当规范化的组织架构刚刚成型，有了明确的任务和相应的权责，各方面的浪费和约束就会少一些，企业就会有一个较长的稳定发展期。但一段时间后，企业又会出现新的问题，即官僚主义危机。要解决这一危机，我们必须在企业中建立合作和团队意识，并实施具有有机特征的结构。
精细阶段:
解决了官僚主义危机后，企业进入了精细化阶段。这一阶段的企业组织特征包括:企业中强调合作与协作，相关人员往往为了完成某项任务而组合成一个团体。当问题出现时，通常认为是通过群体活动来解决；企业会经常召开主要管理者会议，讨论企业的重大问题；有时，组织被细分为独立的小组，以保持必要的活力和适应性。在这个阶段，企业的组织结构随着规模的扩大发展到了极致。企业的管理者在意识到官僚主义的弊端后，已经开始学习如何让规范更有效率，而不是一味的追求组织的规范化。他们会有意识地简化一些规范的制度，或者用更灵活的方式取而代之，使组织运行更有效率。
企业发展到精细阶段，应该说已经到了成熟阶段，成熟的企业经过一段时间的稳定发展，可能会进入停滞期或者衰退期。通过创新，企业才有可能重获增长动力和活力。这个时候，企业必须勇敢面对这些问题，及时处理和解决。
企业生命周期各阶段的组织特征:项目创业阶段、集团化阶段、标准化阶段和精细化阶段产品或服务。
标准化程度
集中化程度
奖励标准
高层管理模式
企业目标单一产品或服务
非标准化
个人集权
根据个人印象
个人家长主义
几种主要产品或服务的生存
初步标准化
上层集权
个人印象加评估系统，鼓励忠诚度
发展产品或服务
系列标准化
受控分权
评估和奖励制度
受控授权
扩大多种产品或服务的市场
使标准化
受控分权
小组评估
团队模式
创造声誉、创造力、衰落、稳定、坚持和成熟、明确的指导、内部分权和协调、团队合作危机:复兴危机:官僚主义危机:需要领导危机:自主性危机1创业阶段2集体化阶段3标准化阶段4精细化阶段。