面对骨干企业我该怎么办？-
事实上，钱先生最关心的是技术总监王和销售经理孙的未来。由于孙掌握了公司中心城市大部分重要客户的信息，且与相当一部分客户关系良好，一旦离职，可能会带走大量客户。王是公司技术的最高负责人。不仅掌握了公司几乎所有的技术机密，而且这一类型的技术领军人才极其稀缺。再找到这样的人才不容易。
面对这种困境，钱总是会陷入一阵子沉思...
分析
我认为，在实践中，作为人力资源总监，应该按照以下思路和方法来解决这个问题:
1，选择保密通信
员工选择辞职肯定有原因。我们首先要了解员工为什么辞职，辞职的目的是什么，这样才能对症下药。
通常在和员工沟通之前，你要做好充分的准备。首先要注意选对人；其次，注意选择合适的时间和地点。这两点的选择是基于保密原则，可以给员工改变主意的空间。最后，要推断员工辞职的几种可能性，根据推断的结果制定不同的谈话策略，提升谈话的成功率。
与员工沟通时，要推心置腹。第一次沟通时，要以员工的角度为中心，优先协商，尽可能全面地掌握员工辞职的真实原因。在第二次沟通之前，需要对人才的价值进行评估，衡量该员工给单位带来的效益以及雇佣类似人才的成本，从而计算出公司愿意为留住该员工付出的成本；第二次沟通，从公司的角度来说，主要是以陈述为主，尽可能的说明员工对公司的重要性，以及公司对员工的认可，同时说明公司为了留住员工愿意付出的成本。
与员工沟通后，要主动联系员工，了解员工的想法，同时为公司制定下一步战略争取时间。
2.关注内部人才和人才市场，借助猎头公司。
这一点主要在沟通失败后采用，但在实际操作中，通常从核心员工辞职那一刻起就开始采取行动，其主要目的是衡量雇佣这类人才的成本。此外，由于核心人才的流失，内部晋升的方法很难奏效。因此，我们应该着眼于借助猎头公司找到核心人才的替代者。
经过以上两方面的工作，一般会有三种不同的结果:1，该员工继续在公司工作；2.公司通过内部提拔选择接替者；3.该公司通过外部招聘来选择职位替代者。
无论发生什么，这只是事件的解决方案，但对于公司管理者来说，显然要考虑的不仅仅是事件本身。如果员工继续在公司工作，公司应履行之前的承诺，及时解决员工在沟通中提出的问题，并采取相应措施淡化事件，将事件的负面影响降到最低。如果员工最终选择辞职，公司也应支持员工的选择，依法为员工办理相关辞职手续；同时依法维护自身利益，积极完成交接工作，告知员工应遵守的条约、规章制度。
3.完善劳动合同
劳动合同是在劳资双方权利义务对等的情况下签订的，具有法律效力。
一旦出现劳动争议，公司应该积极运用法律维护自身利益，而这个基础就是公司首先要完善劳动合同，在法律的基础上明确双方的权利义务。一般对于涉及技术和商业秘密的事项，公司可以在保密协议中明确双方的权利和义务，从法律上保护公司的利益。
4、定期开展工作分析。
工作分析是人力资源管理各项管理职能的基础，其作用是多方面的。首先，工作分析可以明确每个岗位的职责，从而确定每个岗位的重要性，从而明确什么样的人才是公司的核心人才。其次，根据职位分析的结果，可以进行薪酬调查，制定薪酬制度，保证公司核心人才有竞争力的薪酬。最后，根据工作分析的结果，明确核心人才的绩效评价标准，建立弹性工作机制。
5.加强企业文化建设。
良好的企业文化可以加强员工的凝聚力，从而有效防止员工流失。具体来说，可以从以下几个方面培养员工的凝聚力:
1，实行内部导师制，使公司员工形成一种纽带，在快速培养公司需要的人才的同时，也增强了公司员工的凝聚力。
2.建立柔性激励文化，即根据员工的需求设计不同的激励措施，包括物质激励和精神激励。对核心人才应优先给予精神鼓励。
3.尊重离职者，肯定他们的成绩。这一点很容易被很多公司忽略，但却很重要，因为离开公司的人可能会成为公司未来的客户，将来可能会被公司重新聘用。同时，尊重离职者可以培养员工对公司的认同感，从长远来看有利于公司的战略利益。
反措施
因为四个工人的工作岗位不同，对企业资源的掌控不同，人力资本的价值不同，在人才市场上的稀缺性不同，对这个公司的实际影响也不同，所以处理方式也不一样。作为一名人力资源专业人员，在处理员工辞职时，你应该做好以下工作:
1.做好离职面谈。
在对4名提出辞职请求的员工的工作表现和工作能力评价结果进行询问的基础上，进行“一对一”面谈，了解其辞职原因，告知其劳动合同内容和辞职时应承担的责任。那些高绩效或高能力的员工，尤其是技术总监、销售经理等员工，要想方设法留住他们，让辞职的员工体会到企业对他们的重视，同时让其他员工感受到企业的尊重。当然，这样做的主要目的是为了留住离职的员工。即使留不住，也要尽量“隐忍”，因为辞职的员工是公司未来重新招聘的最合适人选。事实表明，与雇佣新员工相比，重新雇佣前员工的成本只有前者的一半左右。同时，在投入工作后的第一个季度，这些“老马”的生产效率比那些“新人”高40%左右。据统计，通过积极返聘前员工，世界500强企业平均每年可节省654.38+02万美元。
具体来说，对于技术总监王，总经理钱可以亲自面试；销售经理孙可以与人力资源总监面谈，以了解王和孙辞职的真正原因，特别是他们离开后的去向。如果王和孙想放松一下或者有私事要处理，公司可以和他们协商，安排一段时间的带薪休假，保持联系，直到他们回到公司。
如果王和孙想在非同行单位获得更好的职业发展机会并已下定决心，可以立即批准其辞职报告。但在离职前，可以要求他们和HR总监一起帮助公司考察接班人，完成交接事宜，如技术或信息的转移和传递，在清偿违约责任后，如支付违约金，将离职员工送走。人力资源高级经理可以对采购主管李进行面试；车间工人周可以通过人力资源管理人员的面谈，了解他辞职的原因以及基层可能存在的问题。
2、反思企业存在的问题，及时改进。
本案中，由于公司未能进行前瞻性的人力资源规划，未能及时掌握员工的思想动态，在人力资源危机面前处于被动。因此，公司应尽快完善工作计划，以有效防止类似情况的再次发生。
3.增加员工违约的成本。
应根据员工的岗位差异与员工签订劳动合同。一般来说，核心员工的劳动合同期限应较长，以尽可能保证核心人力资源的相对稳定；对于那些掌握企业资源较多的员工，也需要与其签订竞业禁止条款。条款中的违约赔偿应与年薪成正比，或者续签期限更长的劳动合同，增加员工的违约成本。
4.建立知识管理系统
构建知识管理体系，规范操作流程，分解细化工作，减少核心员工对企业信息和技术的控制，有效降低用人风险。同时降低对在职人员的要求，降低薪资水平，减少人力成本规模。
5、实行AB角制。
在一些员工流失率较高的企业，可以考虑实行AB角制或者接班人计划，即A角主要是A类工作，B角是A角在这类工作中的助手。一旦A角出差或离职，B角可以走马上任或补缺。同时，每个员工都必须培养自己的接班人，不能培养出合适接班人的员工是不会被提拔的。