海尔知道多少？海尔内部组织结构图？
事业部制——从集权到分权的改革
事业部制是分散经营的一种形式，由通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创。就是在总公司的领导下设立多个事业部，每个事业部都有自己独立的产品和市场，实行独立核算。该部门在经营和管理方面享有自主权和独立性。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散运作”，即总行集中决策，业务部独立运作。这是一次从集权到分权的组织领导方式的改革。
海尔的事业部制一般被认为是学习或模仿日本的制度。其实更多的是借鉴了美国GE的管理体系。海尔在很多方面都有明显的GE痕迹。
美国GE的组织变革经历了三个阶段:一是20世纪60年代的分散经营促进了主营业务的增长和多元化经营；二是在70年代，根据公司总财力的分配，安排下属单位的战略需求，允许下属公司建立战略机构，扩大了整个公司的规模，增加了产品种类，使利润不断增长。三是进入80年代的战略管理时期，不断修正前两个阶段的组织模式。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售有有效的刺激作用，但他也发现这种个体户的争斗会导致事业部之间的盲目竞争，竞相重用内外部资源，对大局不利，可能导致单位销售额增加，集团整体投资回报率低，不利于集团未来重点扶持有前景的行业。所以海尔对于去中心化的规模和程度有自己的战略考量。尽可能把“夕阳型”的产品分成小的业务单元，让它们随市场走；对于“朝阳”产业，比如未来的数码家电，需要大规模集中人力、财力来保证竞争力。
果不其然，葛后来发现公司销售额大幅增长，但每股分红并没有随之增长。与此同时，公司的投资回报率也有所下降。
从超级营业部到脱毛衣
1972以来的GE董事长雷金纳德·琼斯(Reginald Jones)在1978年再次对公司体制进行重组，实行“执行部门制”，即“超事业部制”。这个体系就是在每个分部建立一些“超级分部”来治理和协调每个分部的活动，也就是在分部之上还有另外一层管理。在重组后的体系中，琼斯主席和两位副主席组成执行委员会，这是最高领导机构，负责长期战略规划，与政府打交道，研究税收制度。执行董事会下设五个“执行部门”，每个执行部门由一名副总裁领导。执行部有9个总部(实际上是一个集团)，50个事业部，49个战略机构。以前，每个部门的日常事务，以及市场、产品、技术和客户的战略决策都必须向公司的最高领导层报告，而现在只需要单独向执行部门报告。
张瑞敏说，海尔的业务总部有点像GE1978实行的“超事业部制”。它管理着很多事业部，事业部也管理着很多项目和事业部。像GE的五个执行部门都是副总裁领导，海尔的副总裁也分别领导几大业务总部，总裁只管几个横向中心，比如财务中心、规模发展中心、资产运营中心。
有序非平衡结构
在企业的运营模式上，海尔集团采用“联合舰队”的运营机制。集团总部作为“旗舰”，以计划经济的方式协调下属企业。下属企业在集团内部是业务总部，在集团外部是独立法人。他们独立进入市场，发展“市场经济”，但在企业文化、人员调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证和管理、市场网络和服务等方面，必须服从集团的统一协调。用海尔大家都很熟悉的一句话来说，企业可以“走自己的路”，但不能“走自己的路”。张瑞敏说，集团要求你必须执行，有问题我负责，我负责改正。你可以提建议，但千万不要违背。
本质上，海尔的组织结构经历了从直线职能结构到矩阵结构再到市场链结构的三大转变。直线型的职能结构就像一个金字塔，最普通的员工在下面，厂长总经理在最上面。它的优点是更容易控制到终端。企业小的时候，线性函数“一竿子抓到底”，反应非常快。但是企业大了就不行了。最大的弱点是对市场反应慢。为了克服这个问题，海尔改用矩阵结构。横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标是不同的项目。对于职能部门来说，横坐标和纵坐标的衔接是要抓的工作。这种组织形式下企业发展的多元化阶段，可以迅速调动各方力量推进新项目。