为什么说员工是公司真正的支柱？
除了支付高薪，MFI还注重奖励。MFI公司的所有员工，包括清洁工和销售员，都包含在部门奖励计划中。从参与开始，每一个员工都能深刻认识到自己的收入是财富创造的必然结果。通过增强责任感，提高生产率和利润率，员工增加了报酬，这进一步促进了他们的参与感。这样一来，就形成了一个完整的良性循环，让企业领导的管理方式不再困难。
除了与利润相关的激励措施，MFI公司还采用了其他方式。比如* * *公司有24个管理部门，每个部门根据服务、运营、销售的综合评价，对其范围内得分最高的门店进行评价，然后进行奖励。该公司在全国范围内评出了100家最佳商店，其所有员工及其配偶都可以免费享受一次难得的周末海外旅行。海外旅行为100家最佳商店的员工提供了特殊的奖励，也为公司的管理层创造了在非正式和无拘无束的环境中见面和交谈的新机会。
通过采取这些切实可行的激励计划，MFI公司从一个默默无闻的小公司发展成为在中国拥有65，438+000多家分支机构、年营业额达3亿英镑的世界知名公司之一。
欧康在全球约有171100名员工。除了生产和销售建筑材料，他们还开发了先进的家居和工业材料。从65438到0992，执行董事海勒接手公司时，面临着产品滞销，企业资产净负债，员工素质参差不齐，士气低落，研发不振。与此同时，资产负债表上充满了企业重组带来的债务和巨额诉讼准备金。
到1994年底，该企业已经开展了变革运动，改进了业务流程，最大限度地提高了生产率。新上任的高级人力资源经理汤姆森制定了战略计划，重塑公司文化，改变员工的态度，从而实现了难以实现的财务目标。
没有什么比把工作与个人利益适当挂钩更能激发员工的积极性，也没有什么比把薪酬与企业盈亏直接挂钩更能提高员工的士气和绩效。欧康公司实施的新的浮动薪酬和弹性福利项目——“奖励和资源计划”就是基于这种管理理念。通过采用“清算”方法，该公司彻底更新了现有的每一项福利计划，并增加了一项带有红股和股票期权的全球股票计划。从1996到1，浮动激励奖开始在现金薪酬中占据越来越大的份额，产生了将员工激励与企业成本和业绩紧密结合的一揽子计划。这一方案不仅有效支持了人力资源战略和整体业务规划，还节省了可观的开支。
欧康公司原有的福利方案不符合新战略，也没有体现公司的核心价值。相反，各种福利项目只意味着大量的固定开支，根本没有起到调动员工积极性的作用。简而言之，这种僵化的福利机制让很多员工认为福利只是一种自然收入。
“公司转型的第一步是让员工像公司所有者一样思考和行动，让他们更愿意承担可能的经营风险。”汤姆森说，“第二步是更新薪酬福利结构，使其与整体战略计划保持一致。”
欧康花了大约一年的时间重新设计整个薪资福利方案。新方案给员工一些企业股份，旨在强化已经灌输给他们的创业理念。同时，该方案将公司支出与公司业绩挂钩，保留现金。员工得到的保障少，但如果公司经营得好，会赚得多。