业务操作流程是怎样的？

运营流程执行的三个核心流程:人员流动——用对人；战略过程——做正确的事情；操作流程-以正确的方式。操作流程是指为战略的实施者提供明确的指导。也就是说，领导者在制定计划时要考虑到运营过程中可能出现的问题，制定出一个能够将战略与人员、结果挂钩的运营计划。战略流程定义了企业想要走的方向，而员工流定义了谁应该参与。至于操作过程，就是给这些人指明路径，把长期产出切割成短期目标。为了实现这些现场目标。操作流程是指导和解释人员的工作。领导者应该在制定战略后指出一条实现目标的路线。领导者的执行力要通过操作流程和具体的操作设计来实现，这也是最难也是最艺术的部分。比如部队渡河的目的很明确，关键在于渡河的方式和过程。那就是解决坐船过河还是过桥的问题。在这个过程中，一个重要的指导原则就是大转弯。也就是说，要解决企业运营中的问题，就要提前全力，及早设计。我们不应该在最后一刻踩刹车，急转弯。只有急转弯，问题才会顺利解决，阻力才会更小，对企业的冲击和损失才会降到最低。在执行型组织的三个核心流程中，人员流动是最重要的，人是一切的基础，所以战略的制定和执行必须依靠人。运营过程的内容，运营计划包括企业预定在一年内完成的各种计划。预计收益、销售额、盈利能力和现金流都将达到预定水平。这些方案涵盖了新产品的投放、营销计划、把握市场优势的销售计划、表明产出水平的生产计划、提高效率的生产力计划等等。经营计划所依据的假设是根据实际情况，通过与实际负责执行的财务人员和业务主管讨论而获得的。比如GDP增长率、利率水平、通货膨胀等因素会对商业计划书中的业务产生什么影响？如果一个重要客户大幅修改计划，我们会怎么样？运营计划指定了企业的不同单位应该如何协调他们的步骤来实现他们的目标，并讨论了必要的权衡。同时，他们应该注意意外情况，以避免无意的错误，并希望不会错过意外的机会。运营过程的关键指标运营过程始于对关键目标的确认:收入、运营利润、现金流、生产率、市场份额等。，包含的项目因企业而异。然而，重点是这份一页纸的总结应该集中在与改善经营成果密切相关的主要问题上。这些项目的评选过程是从外到内，从上到下。所谓“由表及里”，就是这些数字必须反映经济环境和竞争态势，同时也能让投资者明白为什么公司的股票比其他同行更值得投资。自上而下意味着目标设定也是从整体到部分——即着眼于整个企业，把每个组成部分作为一个子集。太多公司做的恰恰相反。他们利用预算过程收集各种机构不同级别的计划，然后将它们汇编成一个整体计划。这种做法造成了很大的能源浪费，因为在各部门员工反复协商的情况下，相关数字还得反复修改。