从人力资源管理的角度来看，公司应该如何实施交叉销售业务战略？
(一)成功交叉销售的基本条件
1.面向客户的运行机制
目前，保险业的传统经营机制是以产品为导向，而交叉销售是以市场为导向、以客户为导向的销售模式，这是对传统经营模式和内部组织的挑战。如果不改变传统的运营模式，即使实现了交叉销售，用户也会面临各种各样的投诉。他们不希望看到同一家保险公司的不同销售人员经常向他们销售不同的业务。交叉销售不仅要在用户界面上交叉，还要在运营商的营销体系中交叉，然后以统一的界面交付给最终用户。
2.人员素质
集团内所有渠道的业务人员必须具备多元化的金融产品知识和销售技能；能够理解客户的内在需求，并有效引导。客户买的不仅仅是产品本身，还有销售人员的职业道德和服务质量。同时，保险集团各级管理干部必须具备相应的胜任力，主要包括:综合金融集团战略意识和综合管理能力；擅长组织跨公司、跨销售渠道的协同运营；能够指导交叉销售并教育员工。
3.健全的教育和培训体系
销售团队从单一产品销售向交叉销售的转型需要多方面的指导和培训，需要建立新的培训课程体系和流程。树立以客户为中心的理念，培养行为习惯；通过细分目标客户市场，采取有针对性的销售策略来引导销售行为；学习不同行业的风险知识，分析不同客户面临的困难和问题。
4.强化交叉销售驱动机制和考核机制。
通过市场化的利益分配，鼓励员工在与客户的每一次接触中，为集团其他系列创造销售机会，增加整个公司的销售额。
5.协调机制
国外金融控股公司或集团公司的经验表明，在发展交叉销售的初期，集团下属子公司独立营销和销售客户存在诸多弊端，突出表现为:信息不一致，各子公司拥有的客户信息片面、不一致，导致营销活动中传递给客户的信息存在冲突和不一致；销售渠道也存在冲突，各子公司独立开展营销活动，没有统一协调，导致销售渠道资源的争夺。为避免财险和寿险交叉销售发展出现上述情况，应在集团和专业公司层面建立协调组织，平衡各方利益，协调业务冲突。
6.系统备份支持
在集团内部建立IT、网络、客服一体化平台；建立产品、客户、渠道的立体协同销售体系，提供良好的信息支持。
交叉销售已经在国内外金融保险集团得到了广泛的应用和推广
国泰人寿在台湾省的关联企业重组为国泰金控集团，旗下的国泰产险从过去的市场份额20多家成为台湾省第三大财险公司，第二年实现全面盈利。其成功的主要原因有:一是过去国泰人寿的业务员变成了国泰金控的业务员，金融业务可以在其公司之间交叉销售；第二，国泰产险不组建自己的营销团队，只依靠国泰人寿的业务员销售财险。直销团队只卖涉水险和工程险，运营成本低是其重要特点。第三，金融一体化是企业、家庭、个人、市场的需要，也是现代金融机构结合市场需求组织营销的特点；四是国泰金控建立了标准保费体系和财险、寿险联合考核体系，系统完善了交叉销售业务的基本面管理。
近四年来，日本大型财险和寿险公司纷纷并购多家小型专业保险公司，组建拥有财险和寿险业务的保险集团公司。例如，东京海上日东火灾保险公司收购了一家“安心人寿”人寿保险公司，其销售人员和代理人相继展开联合销售。2003年，东京海上日盛消防开发了一款“超保”型保险，将生产和人寿保险的主要险种结合起来，实现了针对日本个人和家庭的完整保障体系设计，吸引了众多高端客户在拥有各保险公司不同产品的情况下，保障完整的保险。业务进展理想，效益明显。重组后，日本财产保险公司形成了“安田火灾”、“第一生命”、“日产火灾”、“大成火灾”。同时，他们还收购了一家“向日葵人寿”寿险公司，在销售体系上也实行了联合销售。
在中国内地保险市场，平安集团在1998开始了交叉销售的实践，并连续三年保持了70%的稳定高速增长。发展成为车险(占比10%)和团体意外险/健康险(占比20%)非常重要的收入增长点，初步奠定了平安在个人客户和中小企业客户财险/团险市场的独特渠道优势。其主要经验:一是建立了完善的组织管理框架。本集团及其专业子公司建立了分工明确的组织管理体系。全系统从事交叉销售的管理干部有200多人。二是构建基本顺畅的操作流程。随着业务的发展，业务流程不断完善，个险业务领域实现了团险“一单通”发行，财险发行体系直接延伸到寿险业务机构；实现了续保业务的递归系统，有效解决了“孤儿单”问题。产品端可以依托专业人员和备份服务系统，为客户实现满意的理赔服务。三是逐步建立考核机制。专业公司的交叉销售考核体系，经历了对产品和销售者不考核、单方考核、双方同时考核的摸索过程。目前个人保险代理生产和团体业务专业公司和机构负责人KPI考核65，438+00%，团体保险代理财险KPI考核5%，财产保险代理团体保险KPI考核5%。交叉销售纳入考核体系，增强了生产者和销售者的执行力。第四，培训锻炼了专员队伍。目前，制作组服务交叉销售的专员已达700人，并建立了专员评级和淘汰制度。
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