公司为什么要设定目标？
1.为企业明确发展方向
战略的重要价值之一是为企业确定未来的发展方向。只有方向明确了，企业的管理活动才不会迷失，才能知道什么是“正确的事情”；企业只有坚持“做正确的事”，才能不把有限而宝贵的资源浪费在不正确的事情上。不知道发展方向和做什么的企业，把精力和资源都花在鸡毛蒜皮的小事上，是非常可怕的，就像在悬崖边上，但又像不知道一边是悬崖一样危险。
2.企业明确的发展目标。
战略也可以明确企业未来要实现的目标。一个明确的、可实现的目标是增强全体员工信心、激发斗志、调动积极性的重要工具。远大且可实现的目标是企业促进职业发展的加速器。当企业将企业层面的战略目标转化为上、中、基层各个层面、各个系统的目标时，企业各个层面的目标就清晰明确，员工的士气、积极性和潜力就能得到充分发挥。
3.为企业指明实现目标的途径。
战略不仅为企业指明方向和目标，而且告诉企业实现目标的正确途径。正确的方法，包括思路和策略，是高速高效实现企业目标的重要保证。战略作为一种思维方式，可以极大地开阔管理者的视野，提高企业总揽全局、把握未来的能力。
4.使企业各部门更加协调。
战略不仅告诉企业具体的业务发展规划，更重要的是通过战略的制定和实施，让企业全体员工深刻认识到企业是一个整体，各部门全体员工的工作都必须紧紧围绕公司战略进行，为整体战略目标服务。因此，战略可以使企业全体员工明白，企业是一个完整的大系统，要更好更快地实现目标，就必须认真履行职责，与企业其他成员密切配合，相互协调。
5.帮助管理层做出更好的商业选择。
由于战略明确规定了企业的发展方向和重点，明确界定了企业的核心业务、战略业务和新兴业务，企业的领导层和管理层降低了经营决策的难度。战略使企业明白，有利于实现企业战略目标的经营选择才是真正有价值的，应该执行；一切与实现企业发展战略目标无关的经营选择，尤其是新业务发展，都应该避免和否定。
6.有助于更好的组合资源，形成更强的内功。
战略还可以帮助企业更好地组合和利用资源。由于战略明确了企业在较长时期内的发展方向，明确了企业的业务结构，设定了企业在较长时期内应达到的目标，有利于企业根据战略需要前瞻性地组织和配置企业有限的资源，使资源用在最需要、最合适的地方，最终使资源发挥最大的作用。因此，战略对提升企业的综合竞争力有很大的帮助。
7.帮助企业有效规避经营风险。
完整的战略预见了企业现在和未来发展中存在的经营风险，提出了企业应该如何防范风险的方案。因此，企业可以实施自己的风险管理和危机管理，在业务上，在公众与公众的关系上，在资本运作上，在经济形势上早做准备，化被动为主动。该战略提醒企业充分关注各种可能的危机。
8.帮助企业更好地赢得市场竞争。
战略也可以帮助企业更好地赢得市场竞争。由于其完整性和前瞻性，也由于在制定过程中会充分考虑行业形势和行业内竞争对手的竞争态势，战略规划有利于企业在与竞争对手的市场竞争中获得竞争优势。
总之，企业战略的本质是解决企业的发展问题，帮助企业实现快速、健康、可持续的发展。战略不仅仅是一个梦想，或者仅仅是一纸空文。一个完整的科学的战略规划对改善企业管理、提高企业绩效、实现企业发展具有不可估量的作用。战略对于企业的价值就像思想和智慧对于人的价值一样。没有思想和智慧的人，创造不了多少经济价值和社会价值。...& gt& gt
问题二:企业制定目标需要回答的四个问题是什么？企业目标设定是企业的战略管理。
战略管理主要是指战略制定和实施的过程。一般来说，战略管理包含四个关键要素:
战略分析——了解组织的环境和相对竞争地位；
战略选择——战略制定、评估和选择；
战略实施——采取措施发挥战略作用；
战略评估和调整-测试战略的有效性。
1，战略分析的主要目的是评价影响企业当前和未来发展的关键因素，确定战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面:第一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的基础。第二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境(包括宏观和微观环境)正在发生什么变化，这些变化会给企业带来更多的机会还是更多的威胁。第三，内部条件分析。战略分析也要了解企业本身的相对位置，拥有哪些资源和战略能力；还需要了解与企业相关的利益和利益相关者的利益预期，这些利益相关者在战略制定、评估和实施过程中会有什么反应，这些反应会对组织行为产生什么影响和约束。
2.在战略分析阶段明确了“企业现状”，在战略选择阶段要回答的问题是“企业向何处去”。首先，我们需要做一个战略选择。当然，在制定战略的过程中，可供选择的方案越多越好。企业可以从保证企业总体目标、充分发挥中下层管理者的积极性、协调企业各部门的战略计划等角度出发，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略计划。第二步是评估战略选择。通常用两个标准来评价备选方案:一个是考虑所选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，利用了机会使威胁最小化；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者接受。需要指出的是，不存在最优选择标准，管理层和利益相关者群体的价值观和期望极大地影响着战略选择。此外，对战略的评价最终将落实到对战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。第三步，选择策略。也就是最终的战略决策和要实施的战略。如果由于多个指标导致多个战略方案的评价不一致，可以考虑以下方法进行最终的战略选择:(1)根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因此，选择最有利的战略方案来实现企业目标。(2)聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择，可以利用他们广泛而丰富的经验，提供更客观的观点。(3)提交上级管理部门审批。对于中下层组织的战略规划，提交给上级管理部门可以使最终的选择更符合企业的整体战略目标。最后，战略政策和计划。制定有关研发、资本需求和人力资源的政策和计划。
3.战略实施就是把战略变成行动。主要涉及以下问题:如何在企业内部各部门、各层级之间分配和使用现有资源；为了实现企业目标，需要哪些外部资源，如何利用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构进行哪些调整；如何处理可能的利益再分配和企业文化的适应，如何管理企业文化以保证企业战略的成功实施，等等。
4.战略评价是通过评价企业的经营业绩来考察战略的科学性和有效性。战略调整是根据企业形势的发展变化，即参考实际经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机遇，及时调整已制定的战略，以保证战略在指导企业经营中的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行情况。企业战略管理的实践表明，战略制定当然重要。& gt
问题3:企业为什么制定战略，如何制定战略？1.什么是战略？
有人说战略是“我们企业未来五年要做到5个亿”，这只能算是战略目标。所谓策略，就是解决“什么”的问题；我将来会成为什么样的人？这是战略要解决的问题；制定战略时，一般需要解决战略之上的顶层设计，分为三个部分，叫愿景、使命、价值观；对于这三个部分，他们从社会角色上解读了企业应该扮演的角色和行为准则。在这些角色和准则下，战略成为实现他们愿景的“方式”和手段。
所以在诊断一个企业的时候，在战略层面，首先看它是否明确提出了愿景、使命、价值观；那我们就看战略是不是旗帜鲜明的提出来的，即使是旗帜鲜明的提出来的，是不是在每个人的脑子里，还是在关键人物的心里宣传，每个人脑子里的那句话是不是理解一致，这个“中心思想”是不是体现在日常的行为和事务中？
比如拿一个案例来说，很多项目都提到了架构调整，那么在接下来的工作中，是调整架构还是在操作层面上弥补原有的体系；比如一个项目战略定位为安全食品，那么它的配套体系和品牌是否围绕安全打造，产品在产、供、研、销中是否体现安全，渠道是否在安全上做文章，消费者的哪些部分能让他们感到安全...
2.为什么要制定战略？
战略是定位和专注理念的外化。一个企业蓬勃发展，业绩提升。但如果是从业务导向转变为战略增长，变得有序，让每一分钱都有它自己的价值，那么战略就会在这个方向和标准化上发挥作用。它告诉你，你做的一个动作是否符合战略定位和规范，如果中间发生意外，如何调整，以避免不可预知的意外，或者使意外可控。另外，从20亿到500亿的类似发展，即使是蓬勃发展，小概率事件也是很小的，所以如果是战略思路，扩张和推广就会变得有序和路径化；
所以，一个654.38+00万的企业该不该做战略？我答应了！654.38+00亿的企业呢？更不用说！
3.如何制定策略？
战略很大，离地面很远；所以如何把握很重要。很多同事跟我讨论这个事情的时候，我感觉他们都在思考这个话题，但是维度总是有所欠缺。当它与现实结合时，总有疏漏之处；
一个企业的战略一般包括五个部分:企业地位、企业目标、企业领导、行业环境和竞争；
首先，企业的现状，一方面包括企业的历史发展，考虑企业历史发展的成功因素对下一步的战略定位起着承上启下的作用；其次包括企业优势和机会，那么优势和机会从哪里来呢？我们团队讲的是第一手模型。上面我提到了10维度，可能不在一个平面上，但是我觉得有些二级维度会和一级维度并列，比如价格，我觉得是和其他一级维度并列的一个维度；举个具体的例子，一个企业要做战略，我会先看它在区域内是否有长期稳定的优势，在产品上是否有优势。按照这个维度，战略的定位和立足点就会明确，第一步就是走出去；
第二，企业目标，企业目标首先是一个财务指标，所以未来几年增长多大，这个财务指标一定要明确，不管目标有多虚，但是一定要有这样的数字，哪怕我们接下来修改；在一个项目的计费过程中，我和创业者讨论，既然这个事情还没有做，没有市场测试，建议签约先不要和战略目标挂钩，先定一个首要目标，过一段时间再修改，根据测试的时间表现，创业者认为可行的；从企业目标来看，战略是一条路径，它成为实现现在和未来的手段。
第三是企业家；对于一个企业来说，企业是实现自己梦想的手段。大企业在发展初期，从企业价值观到企业发展方向，处处打上企业家的烙印。所以我们经常提到企业生态，其实是对创业圈的一种解读，更多的是创业圈。那些人是圈内人，那些人是圈外人。这些力量起着决定性的作用。如何顺势而为，如何利用自己的力量，比如...& gt
问题4:企业管理中设定目标的重要性1。
规划是管理工作的基础，目标是规划工作的终点。一个有效的目标管理计划必须交织在一个完整的管理模式中，它要求公司的所有员工齐心协力，共同管理，这样整个公司才能上下一层楼。
2.什么是目标管理？
是公司领导根据公司的需求和需要解决的问题，在一个月内制定出要求的总体目标，然后层层落实，要求下属部门的主管甚至每一个员工都要根据上级制定的目标制定目标和实施措施，形成目标体系，公开上墙，把目标的完成情况作为每个部门或个人的考核依据。
3.为什么要实施目标管理？
众所周知，没有人能以模糊的要求达到一个目标。员工必须知道他们的目标是什么，什么活动将帮助他们实现这些目标，以及他们将在什么时候实现这些目标，这些目标应该是可评估的。
4.如何实施目标管理
1)开发完整的目标系统。
首先公司领导制定一个总目标，然后通过自上而下的协商，制定部门和个人的子目标。所有目标都要尽可能具体、量化，便于检查和考核。另外，所有的目标都落实到人，员工每个月、每周、每天都知道自己在做什么，自己的职责是什么。
2)组织实施
目标一旦确定，公门的管理者就要把权力下放给下层员工，自己专注于全面管理。换句话说，主管的管理主要表现在引导、协助、提问、提供信息和良好的工作环境。
3)测试结果
对于各级目标的完成情况和取得的成果，部门经理要在每天下班前进行检查和评估，在每天的晨会上进行总结，评估当天目标的完成效果。具体而言，可以采取以下步骤:
1)自检
部门经理要检查下属达到的目标结果，但更重要的是要检查自己的成绩，这些成绩可以在工作日志中体现出来。
2)谈判
对于我的自查，部门经理一定要通过了解和调查，找出制定下一个更高目标的依据。
3)评估
反映结果，结合考核。对按期完成目标任务并取得显著成绩的个人要给予表彰和奖励，对未按期完成或成绩不好的个人要给予必要的处罚。
综上所述，通过目标管理，工作中表现好的人会更好，表现差的人会得到及时的改善和提升，使企业始终保持良性循环，提高工作效率，提升员工个人素养，所以目标管理的实施对企业的快速发展起着决定性的作用。
问题五:企业为什么以盈利为最终目的？如果不盈利，你做什么生意？
问题6:为什么要为一个企业做一个长期的规划和目标？没有长远的计划和目标，企业只是在苟延残喘。没有发展壮大的思路，未来怎么发展？长期规划和目标是一个企业未来要实现的理念。有了这些，企业就可以根据目前的情况制定年度计划和目标，同时利用人工规章制度来保证年度目标的实现。
这样才能逐步走向长远规划和目标。
问题7:管理者为什么要制定计划，计划管理在企业中的作用？
计划管理直接影响企业的经济效益，关系到企业的生死存亡。具体来说，计划管理具有以下功能:
(一)计划管理为企业管理提供了明确的目标。
计划管理以计划的形式为企业管理活动提供了明确的目标。这一目标不仅是企业其他管理活动的基础，也是领导者和管理者衡量管理效果的标准。领导者和管理者要根据计划的目标进行指挥和控制，并根据计划的目标检查和调整存在的问题。企业对生产经营任务的安排，其实就是目标的分解和落实。可以说，企业的一切经营管理活动都是围绕企业目标的实现而展开的。这就是为什么计划职能被称为管理的首要职能。
(二)加强规划管理可以减少风险损失。
企业加强计划管理，主要是为了减少失误，提高经济效益。加强计划管理，可以通过事先的科学预测和对企业内外部条件的综合分析，制定出科学可行的行动计划，从而避免更大的经营风险。而且在计划实施过程中，通过定期检查和调整，可以及时预防不良后果。面对复杂多变的环境，企业通常要制定多方案计划，以适应不同的环境变化。
(三)加强计划管理可以充分利用资源，提高经济效益。
计划管理通过数量上的综合平衡和空间、时间上的合理安排，充分利用各种资源，减少浪费，降低流通成本，提高企业经济效益。尤其是资金的有效使用，对于企业的正常运转和提高经济效益非常重要。
(四)加强计划管理可以使各部门更好地协调，体现综合效应。
企业的综合效应是企业内部各部门协调的结果。计划管理可以充分挖掘和合理利用企业的一切人力、物力和财力，从而达到最佳的管理效果。
问题8:企业为什么要做人力资源规划？人力资源是企业最宝贵的资源。只有制定完善的人力资源计划，才能保证组织目标的有效完成。
问题9:企业为什么要制定营销策略？是时候将战术转化为战略了。在激烈的竞争中，小凯撒披萨店采用了“买一送一”的战术，与Bisek、教父等比萨店展开竞争。一般这种销售活动都有一定的时间限制(如一天、一周、一个月等。).主要用于* * *有效购买。通过向潜在客户提供一些首次购买的优惠条件，他们中的一些人可能会以正常价格成为企业的长期客户。这是大多数战术的正常命运。但是，小凯撒之所以能通过这个特卖活动把战术变成策略，关键原因就在于这个活动的持续性。要将战术转化为战略，必须加入时间因素，努力将战术与企业组织融为一体，进而使之成为企业的主要战略理念。“买一送一”后来发展成为小凯撒一贯的营销政策，使小凯撒成为美国最成功的披萨外卖店。大多数披萨连锁店被迫在菜单上加上“买一送一”，但这些竞争对手的反应仅仅停留在战术层面。以Bisek为例，它根本无法将整个连锁体系变成“买一送一”的经营模式，因为它负担不起黄金地段的店面、舒适的桌椅和服务员的工资。为了长期实行“买一送一”，小凯撒必须尽量选择低价地段，提供有限服务。达美乐也是一家成功将战术转化为策略的披萨连锁店，而促使其成功的战术是“30分钟内送货到家”。传统的自上而下的业务流程往往以逻辑的方式提问:首先，我们要卖什么食品；其次，运输它们需要多长时间？自下而上的管理程序正好相反。它只注重战术，把整个规划程序颠倒了，就是我们卖什么菜才能满足30分钟送货上门的要求。为了满足这些条件，达美乐将披萨的规格减少到两种，浇头减少到六种，披萨店只卖一种可乐饮料。把战术变成战略的关键点是改变公司和产品本身，而不是试图改变外部环境。战术就是你的竞争切入角度，不管是买一送一还是30分钟送货上门。当将战术转化为战略时，挑战在于保持战略简单明了。这并不容易做到。难的是不要改变策略去配合其他产品或者战术思路。这样做会削弱一贯的营销政策的力量。大多数公司从战略开始，他们决定先做什么，然后试图决定实现战略目标所需的战术。埃克森石油公司想销售办公自动化系统，但潜在客户不想买他们的产品，更愿意从IBM和奔驰购买。埃克森是一家富有的石油公司，它的营业收入比IBM和奔驰的总和还多，它有资本发起数百万美元的广告宣传，让潜在客户相信埃克森产品的质量和公司的诚意。但是埃克森遭遇了恐慌。这说明你不能改变市场，你必须改变自己，才能跟上市场想买什么产品，想从谁那里买。换句话说，你必须找到一个可行的战术，大量的广告活动并不能代替一个简单有效的战术。1.一致的营销策略当你从单一的营销战术开始，然后发展成为营销策略，你可以把自己限定在一个营销动作上，这样才能保证一致的营销策略。自下而上的营销过程淘汰了许多流行的销售策略。笼统、复杂、太难实施的策略会在自下而上的思考过程中自动消失。大部分企业战略都不是基于实际情况，从任何实际角度来看，都是不可能实施的。“我们希望成为高端汽车市场的领导者”似乎是凯迪拉克的战略。在这种不清晰的战略指导下，它生产了一系列高价车，包括Himalone和Arante。由于策略不完善，两种产品都惨败。过于宽泛、过于乐观、过于笼统的战略会导致一系列战术上的失误。但是，问题是，战略本身出了问题，谁来负责？被严惩的通常不是设计战略的将领，而是从战术角度执行战略的人。作为一名战略家，里根总统没有受到伊朗的影响...>;& gt
问题10:为什么要设定绩效目标？绩效考核目标根据公司经营状况、各岗位岗位职责和岗位任务完成情况设定。
1.制定公司的绩效考核方案，首先要根据公司的经营状况，制定公司的总体目标。
2.总体目标确定后，确定每个岗位，即定编定岗。
3、工作结束后，制定各岗位的职责。
4、根据各岗位的工作职责，根据公司的总体目标，制定出各岗位的工作目标。
5.根据各岗位的性质和目标，制定各岗位的关键绩效指标(KPT)。
6.量化每个岗位的关键绩效指标，根据每个岗位的重要程度，制定关键绩效指标的权重。
7.最后，制定绩效考核方案并进行考核。