海尔物流成功的原因
海尔在全方位再造的基础上，建立了自动化、智能化的国际级现代物流体系，使企业的运营效率发生了奇迹般的变化。那么，海尔物流成功的原因是什么呢？我来告诉你海尔物流为什么成功！
海尔物流成功的原因1 1以市场链为纽带再造业务流程。
在中国，海尔每年有10万套各种家用电器进入百姓家；海尔拥有42个品类，8600多个规格的名牌产品群，53000多个营销网点，产品销往全球160多个国家和地区。如此庞大的业务系统，传统的管理模式已经不能满足市场的需求，业务流程再造迫在眉睫。
1.1海尔的“市场链”
主要是指基于海尔文化和OEC管理模式，将市场中的利益调节机制引入企业，使员工之间的行政机制成为市场关系，形成内部市场链条机制。OEC管理法，即整体、每一(每个人、每一天、每一件事)、控制&；清除(控制和清洁)。简而言之就是五句话:总账无遗漏，事事有人管，人人负责，管理以结果为基础，管理以考核为基础。
1.2海尔“业务流程再造”
海尔的“业务流程再造”是指从根本上重新设计原有的业务流程，将直线职能结构转变为并行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化。具体方式是将原来各事业部的财务、采购、销售业务全部剥离出来，整合为一个商流促进总部、一个物流促进总部、一个资金流促进总部、一个专门促进海外市场的海外促进总部。同时，传统的业务部门将转变为产品生产和制造部门。实行集团统一营销、采购和结算，将原有职能管理资源整合到创新的订单支持流程3R (R&D、人力资源和客户管理)和基础支持流程3T(全面预算、全面设备管理和全面质量管理)，3R和3T流程相应成为独立的服务公司。再造后的业务流程提高了企业管理系统的效率和灵活性，也为海尔物流的成功准备了前提条件。
2供应链战略伙伴关系的建立
供应链合作，即供应商、制造商和经销商之间的关系，或者说是卖方或供应商和买方之间的关系。供应链合作可以定义为供应商与制造商之间，制造商与销售商之间，在一定时期内，* * *享受信息，* * *承担风险，* * *共同获利的合作关系。原因通常是降低供应链总成本，降低总库存水平，加强信息享受，产生更大的竞争优势。显然，战略合作关系强调的是相互合作和信任。家电市场复杂多变，行业内出现一波概念竞争。从环保电视到带“芯”的洗衣机，从健康空调到进口家电，新概念不断涌现。但是研发突破的缺乏并没有改变成本竞争的本质。太多竞争者的参与，同质化竞争的加剧，家电厂商的利润必然会大打折扣。你想要哪里的福利？利润来源在哪里？要想让企业把具有核心竞争力的产品交给市场，就必须提升整个供应链的价值，做到精心设计、敏捷制造、快速响应。因此，供应链中相关企业之间建立战略合作伙伴关系势在必行。
2.1制造商和供应商的合作重点
2.1.65438+
2.1.2供应商应提供自己的经营计划、经营战略和相应的措施，以便与企业沟通，随时达到企业要求的目标。
2.1.3企业和供应商应通过协商明确各自的责任，相互负责，使双方明确* * *的利益，并为此团结一致，达到互惠互利的目的。
2.2供应商的选择和管理
2.2.1海尔选择供应商的流程和方法。海尔物流在总部下面推动采购部门，负责寻找全球最好的供应商，然后评估质量。流程如下:首先通过各种渠道获取供应商的信息，然后单独联系，确定供应商的供货资质、规模、质保能力。业务人员根据被检查对象的情况判断是否有必要参加海尔的供应商听证会。海尔的采购部，管理供应商的职能部门，和集团的检测公司* * *组成听证小组，判断这个供应商是否符合海尔的要求。目前，海尔通过新规重新引入了800家供应商，供应商数量增加到1000多家。海尔的“无洗衣粉洗衣机”是在新的供应商架构下推出的新产品。
2.2.2如何管理供应商。海尔对供应商有一套严格的管理体系。在海尔物流网站上，最引人注目的是20xx年以来供应商管理和前端采购的公开信息。供应商只要登录海尔物流的网站，就可以进行订单接收、库存和额度查询、竞价、在线支付、信息交流等多项操作。
2.2.3如何评估供应商。在最新版的《海尔供应商问卷》中，海尔对供应商的考核项目包括企业概况、企业整体实力、产品情况、供货历史、质量保证能力、人员构成、仓库环境等，并细化到单位场地照片、仓库区域照片、人员构成甚至员工培训资料等具体细节。简而言之，通过以上供应商的选择和评估来形成
合作关系的主要特征是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。集成供应链的竞争优势在于企业成为价值链的一部分，实现知识的优化重组，实现强强联合，即“用最小的组织实现最大的力量”。企业通过信息的享受，把精力投入到最具创新性的活动中，用集体智慧提高应变能力和创新能力。比如抗菌冰箱，这款产品的推出需要大量的抗菌原料。海尔从这个行业中挑选全球最优秀的供应商参与整个设计和联合开发，满足市场的个性化需求。
2.3通过供应链协作降低成本
目前海尔物流公司的营业额每年在十亿元左右，但采购方面的支出却有数百亿元，节约采购成本的潜力很大。对于海尔来说，这种节约不仅仅是指价格的降低，也不仅仅局限于原材料成本的降低，而是优化整合供应商、前端设计等各个方面带来的成本降低。制造商通过供应链协作实现的成本降低，往往意味着资金的压力一定程度上转移到供应商身上，既包括制造业的零部件供应商，也包括物流服务商。
2.4搞好产业链建设，合理布局，赢得优势。目前，海尔采购的特点正是产业链的构建。海尔在全国每建一个工业园区，一般都会建一个配套园区，供应商会在周边建厂。比如一个总投资58亿的项目，海尔投入了28亿，而供应商的投入实际达到了30亿。随着市场对物流的需求越来越高，通过订单量吸引供应商建厂、绑定大供应商成为海尔采购整合后的关键策略。在后来引进的800家供应商中，世界500强供应商中有85家是海尔的供应商。通过这些供应商，海尔对全球10个工业园区、30个海外工厂和制造基地实施统一平台采购。
3布局新的物流体系。为海尔直销做准备
20xx年7月，海尔中央图书馆已经失去了CPU的风采。海尔每天生产的大部分家电都不再通过这个立体库进行转移。目前中心仓库是小家电的原料和成品的集散地，基本上是用来周转一些零碎的没有规模的原料和成品，以及一些进出口货物。这些家电在各业务总部下线后，由外包团队直接拉离总部设立的装卸口，配送到各个销售终端。原材料也分布在总部周围。外板，如冰箱、微波炉设备等，用卡车运进来后不在仓库停留，而是直接配送到各个业务总部的生产线。加强这种“越站”的物流运作是海尔物流过去几年的工作重点，这也成为发展直销的基础工作之一。海尔物流“一生产就装，一发货”的物流配送模式，已经在所有产品线实施。在42个基地和消费城市之间，组织16000可调运能力，尽力实现超过65438+万件海尔产品无落地送达消费终端。这几年来，通过上述一系列改革，海尔已经能够在获得市场订单的同时快速响应供应商，以及时的交货期满足用户的多样化需求，最终消除库存。从物流到供应链，海尔做好了直销的一切准备，逐渐成为名副其实的供应链企业。
鉴于市场需求模式下集群供应链与需求、需求波动和需求弹性的密切关系，分析了集群核心企业参与供应链合作决策竞争的特点，建立了基于概率风险约束的CoumotBayes纳什博弈模型，并在此基础上对模型进行求解，进而分析了需求、需求波动和需求弹性对集群核心企业战略合作决策的影响。
海尔物流成功的原因2 1。消除中间层，让每个员工都有可能成为CEO。
一个人一个人的双赢模式是什么？张瑞敏在很多场合都是这样解释的——人是员工，只是用户，一人一人的共赢是员工为用户创造价值，实现自己的价值。“一人一人”的双赢模式席卷了海尔8万多名员工，他们成为2000多名独立经营者，自主经营，自负盈亏。
这是海尔对中间层的淘汰。以销售水平为例。以前国家、省、市、县都有人。现在省市级都没有了，直接到县一级。而且，县级班子不能超过7人。他们有权决定、分配和使用人权。他们完全是小微公司，一个县的业务都是自己管理的。在海尔内部，原来的部门也进行了改编，名称改为管理体和利润体。海尔的互联网创新与应用运营体成立于2007年，收入与其支持的一级业务运营体挂钩。因此，它应该尽力满足一级运营机构提出的各种要求，如希望在线吸引更多乘客的社区店运营机构，产品模型运营机构想要的产品使用研究数据，以及它还应该收集用户在在线平台，如微博，海尔商城和SNS社区反馈的产品和服务评价，并迅速告知其他运营机构。
“自我管理的模式已经在海尔内部扎根。”北京大学新闻与传播学院副教授胡勇对海尔做过多次深入调查。他说，海尔很多传统管理者的职能已经改变，现在叫“身长”、“站长”、“接口人”。
“倒三角最大的特点就是站不住。如果你想让它站起来，你必须不停地转动。所以我们从一个倒三角形变成了现在的网状组织，完全是平的。”爱思考的张瑞敏进一步探索“一人一人一体”的共赢模式。他认为组织扁平化后，领导就没那么多了，但都在一个平台上。在新的网络组织中，员工由市场驱动。如果发现好的市场机会，他们可以组建自己的团队，在公司内部招募成员，甚至从组织内部到组织外部成立一个网上微型企业。这样，每个员工都有可能成为CEO。
2.海尔互联网战略的重点:抓住用户。
事实上，海尔互联网战略的重点不是产品，而是用户。最终目的是改变组织和管理，提高效率，让所有的价值都围绕着客户转。这也是张瑞敏要求海尔从制造型企业向服务型企业转型，从产品导向向用户导向转型的真正含义。
现在，家电企业正在利用互联网营销和大数据洞察用户需求，打造核心竞争力。在张瑞敏心中，互联网时代的产品，应该是以产品和服务是否与用户互动，用户拥有多少信息为标准的。“没有用户全流程最佳体验的产品不应该产生，没有价值交互平台的交易不应该存在。"
去年，张瑞敏在海尔创业29周年大会上用三个“不”总结了海尔未来转型的目标:企业没有边界，企业不应该再是一个官僚组织，而是一个平台，一个平行的生态系统；没有管理层的领导，每个员工都可以自己创业，成立小微公司；供应链没有规模，用户从被动购买者被颠覆为主动参与者。前面是从高管到创业者的员工，后面是从被动购买者到主动参与者的用户。
相比9年前“人单合一”的模式，海尔似乎已经摸着石头找到了出路。虽然海尔在行业内发展速度放缓，业绩沉寂，但考虑到互联网更新迭代的速度，海尔的自我颠覆是一种“破坏性”的自救。
3.城市周边农村地区的电子商务实验
相比互联网公司，传统企业做电商有什么优势？海尔商城总经理孙超认为，海尔打通了全产业链，可以为消费者提供整体家电解决方案，在新品投放、物流配送、售后服务、家电定制等方面具有更大的差异化竞争力。全产业链布局、家电送货安装一体化服务、全网渗透战略是海尔电商线上圈地的重要手段。
尤其值得注意的是，海尔凭借国内数一数二的物流和组装团队，以及成熟完善的分销网络，迅速渗透到中小城市和农村市场，仿佛要成为这个竞争对手寥寥无几的巨大市场中的第二个JD.COM。根据2013的调查数据，海尔商城的访问用户具有以下特点:高学历、高收入、网购经历多，大部分来自三四级市场。孙超解释说，这与海尔的用户特征有关。中国有2800多个县，海尔商城的物流配送覆盖了2500多个县，而农村市场在JD.COM和亚马逊很难覆盖。因此，海尔商城受到农村市场和三四线城市用户的青睐，让他们体验到网购的乐趣。另外，很多在大城市工作的白领想给父母买家电，只能选择海尔商城。
海尔古德物流总经理王跃峰说:别人没有做到，这对海尔来说是一个机会。别人解决不了，海尔有能力解决。这也是一个机会。全产业链布局优势和农村市场“最后一公里”可能是海尔进攻JD.COM、打开农村电商市场的关键。
4.全产业链布局:定制C2B模式。
“海尔集团的实网太强了，年销售额超过100亿元。如果互联网不转型，真正的网络会成为负担，有被淘汰的风险。但如果采取了错误的电商策略，海尔真网靠打价格战做虚网，也是灾难。”海尔轮值总裁、海尔电器董事长周云杰曾对媒体表达过海尔转型电商的困惑。所谓“实网”是指海尔十几年来建立的营销体系，“虚网”是指电子商务。要解决“实网”和“虚网”的矛盾，需要有明确的突破路径，而不是传统电商一味打价格战。对于海尔这样的实体巨头来说，价格战是杀敌一万，损敌八千。
什么是用户的强烈需求，是竞争对手很难做到的，海尔做起来有核心竞争优势？海尔最终选择了个性化的C2B模式，希望通过。
品牌创新，摆脱电商线上清仓和价格混乱的恶性竞争。目前海尔商城个性化定制产品销售额已经超过30%。
孙超表示，虽然很多电商都想推广C2B模式的个性化定制，但是定制家电并不容易。它需要供应链巧妙地平衡成本和订货量，也取决于用户消费习惯的路径。这就需要电商通过互联网将消费者分散的需求聚合起来，优化供应链，精准定位消费者，提前备货，消除库存，更有效地管理上下游供应链。
海尔商城相关负责人表示，家电个性化定制是未来趋势。相对于“蒙眼设计、赌博生产、渠道压货”的低效产销模式，预售定制模式在库存和价格上更具竞争力，消费者也因此可以获得比线下同类产品更高的性价比和附加值。
5.家电分销网络:无缝覆盖全国2886个区县。
除了全产业链布局带来的定制化C2B，海尔电商还有哪些JD.COM等电商无法比拟的优势？那就是海尔的物流配送。
目前，从中国消费市场的趋势来看，三四线城市和农村地区的消费增长潜力最大，这些地区的电子商务还处于起步阶段。因此，多年来，海尔在三四级市场进行物流布局，使得释放这些市场的消费潜力成为可能。
根据海尔提供的数据，目前海尔电商依托古德物流，可以无缝覆盖全国2886个区县，支持乡镇配送；其中1200区县可货到付款，1500以上区县可24小时送达。更关键的是，海尔的家电配送与送货一体化，而且免费。相对于其他电商，海尔是目前配送覆盖面最广，货到付款覆盖面最广的电商。“在网络覆盖的深度和广度上，海尔有着明显的优势，这是其他企业无法复制的。”古德物流负责人说。这就是马云果断投资海尔古德的原因。
2013 13 2月，阿里与海尔签约，结成战略合作伙伴关系。22亿港币投资海尔电器，从古德物流获得95亿人民币。9%的股权。通过入股gooday，阿里有望打破大宗物流和三四级市场物流的瓶颈。海尔约有26000个乡镇门店，1.9万个村级联络站。这种特殊的物流资源是任何家电企业都不具备的。
根据发展规划，三年内古德来自第三方的物流业务比例将达到50%。缺乏互联网基因的海尔可以与阿里合作进行网络化改造，阿里将为其提供互联网资源和技术支持，利用互联网手段改造物流体系。
在基本空白的农村网购市场，有7亿人的消费能力。发展滞后的原因无非是物流和本地化服务的缺失。具有物流先发优势的海尔电商可能是未来农村市场的潜在赢家。海尔2013的统计数据或许可以验证这一点:目前海尔商城的访问用户大部分来自三四级市场。
6.终端体验:送货、安装、调试一站式服务。
除了个性化的需求和便捷发达的物流，还有什么是网购用户，尤其是农村用户迫切需要，而电商难以企及的？
孙超认为这是“装模作样”。“冰箱、空调、洗衣机等大家电对安装服务的要求很高。目前大部分电商都是通过第三方物流公司配送货物，家电网购普遍存在送货安装分离的问题。”送货不上楼”、“送货不管安装”、“安装后无人问津”成为制约家电销售电商的瓶颈。
目前，JD.COM占据了60%以上的家电网购市场，但京东。COM自建物流主要覆盖大城市，对农村市场却无能为力。而且，JD。COM的家用电器“送货不小心”。
作为国内为数不多的有能力在农村市场做大规模家电网购的企业，这给了海尔破冰的机会。在家电组装上，显示了海尔转型电商控制全产业链的优势。有了扎根社区的物流团队，海尔商城的服务人员可以进村上楼，为消费者尤其是农村用户提供一站式服务，送货、安装、调试同时完成，免去了消费者安装家电重复预约服务的麻烦，提升了消费者的购物体验。
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