企业为什么要保持员工的流动性和稳定性？什么是人力资源的流动性和稳定性？

“湍急的水养不了鱼，死水养不了活鱼。想让鱼健康地活着，就必须用‘稳定活水’。”

制造流程

解雇不合适的员工是重组组织和振兴企业的关键措施。“只有放走不适合的人，才能留下适合的人。”这是一个创业者的经历。“在不确定谁适合企业的时候，至少可以找出谁不适合企业。”

一家私营企业从事教辅书的教学。由于抓了固定渠道，企业利润一直很好，但一直没怎么做。理由是“企业自始至终都是一个人”。企业主过去常常经营书摊。他们虽然没什么文化，但是有一个商人的眼光和胸怀。我们与政府相关部门达成合作，通过这种相对独特的运作模式，企业的利润一直领先于行业竞争对手。

但是他面临着一个巨大的问题。因为所有的员工，包括通过政府关系安置的，以及他们的亲属，都是可靠的，不可用的。在这个问题上，他曾经非常认真地思考过。根据他的经验，世界上没有纯粹的低素质员工。他只有初中学历，难道不挣扎出这个世界吗？但是这些员工的表现真的让他很失望。虽然他有20多名员工，但他仍然必须自己做所有的事情。也曾接受过咨询公司的建议，采用过各种激励模式，都失败了。如今，他已经开始释怀了。他的苦恼来自于企业的文化模式。因为员工主要是亲戚朋友，所以面临着负激励难以实施的困境，也就是说大部分员工无法被辞退。

麦克格雷在《企业中人的方面》一书中提出了XY理论。x理论也叫“经济人假设”，Y理论也叫“社会人假设”。X理论认为人类天生懒惰，厌恶工作，尽可能逃避。唯一的激励方法是用经济奖励来刺激生产。只要增加金钱奖励，就能获得更高的产出。Y理论认为一般人的天性不是讨厌工作。如果有合适的机会，人们喜欢工作，渴望充分发挥自己的才能。激励的方法是把员工的工作安排得尽可能有意义、有挑战性，让员工实现自己的激励。

我们在“Y”假设的基础上对员工实施积极的激励。也就是说，假设员工有上进心，有理想有抱负，能负责任，能胜任。消极动机基于“X”理论，其假设正好与“Y”理论相反。

其实有经验的管理者都知道，每个企业都有符合“Y”理论的人。这些人要么在企业中起领导作用，要么发现企业不能让自己舒服，离职。这些人需要正面激励来引导和留住。每个企业也有符合“X”理论的人，而这些人往往是企业的落后分子。有的人通过负激励跟上大部队，有的人被组织抛弃，有的人还没认识自己就愤然离开。

所以，对于一个企业来说，要有效管理组织，就要做好抛弃一些无望的“X”人的准备，同时也要做好忍痛放弃一些已经很难与企业相处的“Y”人的准备。只有这样，企业才能保证自己组织的主流不受影响，主流文化不被异化。

保持流动性，一定要把握好度。

大家都知道2/8法则。80%的价值来自于20%的人的创意，企业应该给这20%的人80%的回报。目前，这一理论正被应用于组织管理。总的思路是，留住企业80%的员工，抛弃20%的员工。因为按照正态分布，既然有20%的精英，似乎就应该淘汰20%。虽然这个数字有些主观，但其真实性不言而喻。每个企业都有一些要被排除在外的人，但是如何找到这些人呢？

企业解雇员工不难，但不确定。这是很多企业管理者的秘诀。企业裁员，对那些无论如何都要走的人来说是残酷的。这就需要有明确的说法，不仅要有明确的规定，还要有准确的量化。除此之外，也少不了让大家觉得公司在尽最大的努力。当员工发现裁员的过程过于残酷时，就会产生心理障碍，对企业文化产生怀疑，不再忠实于原有的价值观。这种无形的差距不仅难以消除，而且会对企业管理产生负面影响。

一般来说，裁员有两种:务实型和务实型。“退”就是以裁员为激励。通过裁员来遏制一种倾向或打击某一势力。裁员不是目的，而是手段。通过裁员，可以重新整合组织，制造危机感。“务实”就是把裁员作为战略调整的手段。在调整过程中，部分员工的利益会受到影响。从企业利益来看，我们不得不裁掉一部分员工。

无论是务实还是务虚，最终都要把握一个度。有人曾经说过:“一个不断进行战略调整的企业不能说是一个聪明的企业，一个缺乏稳定性的组织也不会是一个有明确目的的组织。”

通用电气前CEO杰克？韦尔奇的标准是20/70/10。他把员工分成三个等级:最好的、中等的和最差的。20%的人被定义为最优秀，他们需要加薪或升职。最后10%最差，需要淘汰。西北某企业老板来北京听讲座。得知韦尔奇的标准后，他立即飞回公司进行类似的部署。

但是，我们自己企业的情况和GE很不一样。首先，成立时间不长。目前正是齐心协力创业的阶段。当初企业招聘员工，多是高管推荐。只要有裁员，必然会影响到各方面的政治势力，从而造成组织上的震荡。这对于目前稳中求进的企业来说，无疑是上策。第二，目前的业务还没有编程，所以很难考核。如何界定谁升职谁下岗，很难有一个量化的标准。这个结果出来后，必然会给很多人带来意外和不公。第三，企业的战略仍然不明确。组织者不仅为今天做准备，也为明天做储备。此时裁员的成本可想而知。

意外找到答案的狂喜，让执行力极强的创业者迅速完成了20/70/10的方案。但是接下来发生的事情让他大吃一惊。副总们因为觉得没面子开始敬而远之，企业里的员工因为担心自己的命运而心不在焉，企业效益逐渐下滑。直到企业家下大力气扭转自己的错误，实施了可行的激励模式，才扭转了被动局面。

明智的领导者不在于教导别人的法则，而在于教导别人什么是正确的。韦尔奇的标准是固定的，因为它已经成为一种制度，一种文化。但目前国内大部分商业模式都处于探索阶段，这个时候保持一个动态的标准是明智的。

跟风要稳。

在某些行业中，组织流动性很难控制。“让人才流动，让知识离开”是一家IT公司的口号。与其他企业不同，这家企业从不回避人才流动。员工不必担心自己的秘密，大家可以在诚实的关系中一起工作。“我们的员工和企业永远是朋友。无论他去哪里。”这家企业的经理信奉这种理念，“因为这里的员工都很老实，老老实实做事。”这样的经历对于一个刚刚步入社会的大学生来说，是无价的经历。"

“我们之所以不回避员工离职，客观上是因为这种趋势是禁忌或者任意阻挠所无法遏制的。与其总是不欢而散，不如心平气和地分手？”

“主观上来说，你把员工当朋友，就要为他的未来着想。只有用心和身体待人，才能真诚相待。所以我的员工离开后，不仅和我保持朋友关系，互相劝导，很多员工经过一段时间的磨炼后也回到了公司。”

“这种文化给了我两个保证。第一，每个员工离职都是经过深思熟虑的，不存在不理智的选择。第二，每个员工在离职前都会向老板和同事介绍自己的经历。”

或许这种理论过于理想化，但开放的组织氛围的确是保持企业活力的关键因素。因为好员工不是雇来的，是培养出来的。

乱世的一个皇帝，为了探索治国安邦之道，找了一个隐士。隐士笑而不语，指着泛滥的河边一根凌乱的树枝，皇帝恍然大悟。治国的秘诀在于顺势而为，企业管理也是如此。只有顺势而为，才能稳定。如果一团树枝挂在岸边，就会被水势冲走。只有跟着水势走，树枝才能不加区分地聚拢。但是，千万不要忘记，流动不是目的，而是企业的稳定。

核心人才是企业的最后一道防线。一个南方的企业家在北方读EMBA的时候，企业的几个核心骨干接管了决策权和经营权。由于我们一起从零开始，经历了很多风风雨雨，大家都很熟悉。所以接手之后，这些核心高管很容易就掌握了老板的思路。

不幸的是，他们犯了一个巨大的错误。在拓展新疆市场时，他们与一家合作企业签订了独家代理协议。然而，这位合伙人凭借独家代理权私下进行了私募。到被曝光时，企业已经亏损数千万元。这位企业家回到南方，看到这一切，二话不说，开除了几个责任重大的核心干部。不久新来的人也加入进来。然而，从此以后，当企业老板再次北上求学时，却发现很难正常开展业务。几个核心人才的离开，打破了企业的整个流程，对于新人来说绝不是一个环节。

对于许多管理者来说，在保持员工流动性和组织稳定性的同时，似乎“鱼和熊掌不可兼得”。然而，从某种意义上说，管理就是寻找平衡的过程。绝对平衡很难做到，但相对平衡是可以用技巧和方法做到的。

希望以上回答对你有帮助！