有没有人能帮我说说深圳一些知名供应链公司的优缺点？
1.供应链管理缺乏足够的智能来适应不断变化的供应链需求；
2.大多数提出的供应链管理模型实际上是一个管理软件，通过构建一个模型软件或者仅仅在开发的软件基础上增加或删除模块，很难模拟和优化实际的企业行为。
虽然都是打着物流咨询、物流管理咨询、供应链管理咨询的牌子，但实际的行为和效果应该是至少有一家自己的企业可以看到持续的成功，物流咨询机构或供应链管理机构可以不断提高企业的竞争力和行业的制高点。从这个角度来看，虽然他们实际上可能获得一定的利益，也就是资源，但是，这种资源在时代潮流的变化下，并不一定是稳定不变的。至少他们中很少有“郎咸平式”或“余世维式”的人物。虽然大部分是来自爱哲森、世界500强等企业，但智豪物流认为，这些只是爱哲森或世界500强企业带来的资源和管理方式的一部分。对于企业或行业来说，需要从企业自身情况出发，结合中国国内的“历史记录”，出现一个有相应支撑的500强。所以，他们的宣传问题很大。他们为什么不宣传他们的供应链咨询服务下新创建了多少世界500强，甚至是中国500强？
在拥有核心企业的企业组织中，一切经营活动都是围绕核心企业进行的[1]。比如原材料的采购、生产、组装、销售都是在核心企业的控制下完成的，核心企业的行为会极大地影响整个供应链。
智豪物流通过以往的经验囤积、文化积累和最新的研究成果，成功探索出了成熟的全国供应链、城市供应链、行业供应链、企业供应链等相应的、相关的物流供应链管理解决方案。，能够有效降低生产企业、销售企业、贸易企业、第三方物流快递企业的运营成本，提高利润，为降低社会物流成本，实现社会效益做出贡献。
通过智豪物流，合作企业可以有效节省固定资产和人力投入，提高重复购买率，商品周转率和销售率不仅可以及时预警，还可以有效提高百分比。通过智好物流提供的供应链管理或行业解决方案，仅生产成本就可以降低至少65，438+05%，并快速转化为利润，从而提升企业的整体综合实力和行业竞争力。
在供应链管理上，中国如何缩短与世界先进水平的差距？智豪物流认为，现阶段企业和企业的创新尤为重要。
大企业作为品牌的载体和配套企业的整合者，在供应链管理中的主导作用是显而易见的，也是责无旁贷的。例如，条形码和射频技术RFID的普及很大程度上归功于沃尔玛和家乐福等零售巨头。沃尔玛在采用RFID时，先后在配套供应商中实行了“试行”和“强制执行”的政策。英国建材零售巨头B&Q每年会因为信息技术故障淘汰65，438+00%的在华供应商。B&Q还利用经济杠杆激励供应商推进信息化，规定对供应商因无法提供条码商品和接受网上支付而增加的成本收取额外费用。
惠普并购康柏后，惠普成为一个庞然大物，在全球拥有32家制造工厂，88个配送中心，119个配送物流合作伙伴，700个零部件供应合作伙伴。通常，企业越大，业务链越长意味着管理风险，但有效的供应链管理起着决定性的作用。在这个管理链条中，惠普的合作伙伴也受到了“驱动和整合”。
国内大企业虽然有差距，但进步也是明显的。华为、中兴、联想、海尔等众多较早与国际接轨的企业，在“共同体”中发挥了旗舰作用。有人评论说，华为的“引力”包括“公平、透明、信用、及时付款”等国际行为准则，这使得华为的供应商“越来越像华为”，“他们开始用这种风格来要求他们的下游供应商”。相信随着国内大公司国际化进程的加快，国内供应链协调水平也会同步提升。
中国是一个喜欢追逐热门概念的国家，比如“学习型组织”、“核心竞争力”、“六个适马”。“供应链竞争”是众多被追捧的概念之一。近年来，关于“全球竞争不是企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”的字眼频频出现在报纸、会议和行业精英的面前，给人的感觉是中国的企业早已融入“供应链竞争”，但要达到这种程度还有很长的路要走。
在“供应链竞争”的衡量中，物流水平被认为是一个重要的标尺。根据本次大会提供的数据，2002年，中国物流成本占GDP的比重为21.4%，是美国的两倍。到了2004年，美国的物流成本降低了，中国却依旧“坚挺”。并且21.4%的水平与1994 (22.1%)的数据相差无几，这个数据一直保持在18%的权重股水平，直到2014。
这意味着中国的物流竞争力已经基本停滞了10多年！
也许你会说，这是全国平均水平，经济发达地区会不一样。事实并非如此。智豪物流的研究表明，中国本土物流公司大多由仓储货运转型而来，业务发生了变化，但经营理念和模式并未诞生。他们还是习惯了用降价降质的老套路无序竞争，缺乏核心竞争力。以汽车行业的第三方物流为例，基本处于物流企业碎片化、服务水平低下的初级阶段，几乎看不到“集成供应链”的痕迹。
当然，这并不意味着中国企业没有形成产业链，但至少说明我们在产业链的“整合”上还有很长的路要走。
供应链竞争离不开电子商务。目前国内企业供应链之间的数据传输多采用EDI标准，而国外相当一部分大型企业已经转向更先进的电子商务RosettaNet标准，基于互联网和100% B-B业务流程，而不是像EDI那样的专网和一些B-B流程。国内企业在这场大变革中动作缓慢，甚至一些第一梯队的旗舰企业还在了解和熟悉的过程中。RosettaNet联盟于2003年进入中国。到目前为止，使用RosettaNet进行电子商务的用户非常少。所以“整合供应链参与竞争”说起来容易做起来难。
“变化”是企业永恒的主题。一个优秀的企业应该是一条随着技术和市场游动的变色龙。目前这只变色龙面临的最困难的变革是供应链的变革。
供应链变化最直观的表现之一就是业务网络的快速扩张，越来越多的“链接”合作伙伴和用户。因为全球化的浪潮，外包业务的盛行，IT产品的加速更新，企业必须将触角伸向远方，直到实施全球采购、全球销售、全球开发。这是好事。然而，就像一枚硬币总是有两面一样，合作伙伴的增加和业务的细分固然可以降低成本，缩短上市时间，但也会产生一个新的障碍——增加合作环节的障碍。就像一个音乐人可以自由发挥一样，多个音乐人很难一起合作。这就要求供应链管理水平的提高。
供应链管理对于国内企业来说并不是一个新话题。很多企业已经使用ERP(企业资源计划系统)、CRM(客户关系管理系统)甚至SCM(供应链管理)好几年了。但智豪物流认为，中国很多供应链管理本质上是小规模、低水平的垂直管理，而发达国家和地区进入了水平管理的新阶段，管理内容和方式发生了重大变化。
从概念上讲，供应链不仅包括采购，还包括分销，甚至包括委托设计、委托开发等所有与业务相关的环节。以惠普为例，其供应链除了采购之外，还包括设计协同链、服务支持协同链、库存协同链和制造协同链。
面对激烈的竞争和摊薄的利润，企业管理开始“柔性化”，组织的边界变得模糊。比如经销商开始承担装配工的角色，从制造商那里得到的不是成品而是零部件，因为先组装再分销可以最大限度降低成本。同时，第三方物流商开始承担分销商的角色，分销商也接受物流业务。“物流服务的内容越来越复杂”，因为用户欢迎能提供全面一站式服务的物流服务商。
这些变化对供应链管理提出了越来越多的新要求。第一个要求是更透明的信息。一个庞大供应链的有效合作依赖于公开透明的信息。供应链中的每一个物流动作通常都伴随着多个信息流的配合:从发布需求预测到下订单，再到发货和收货的通知，以及付款通知和市场反馈。信息的透明度决定了供应链的敏捷性。透明度低会导致信息失真，失真越往下游，供应链合作就失去了基础。另一方面，供应链的日益复杂也增加了信息传递的难度，因此我们必须采用先进的信息技术，并注意建立信息享受的激励机制。
第二个要求是遵循产品生命周期原则。三菱电机代表提醒“供应链的变化要遵循产品的生命周期”，在产品的开发期、导入期、成长期、成熟期、衰退期，供应链的设计要有所不同。比如成熟期，大量的制造和服务可以外包；衰落期要减少供应商数量，订单响应改为小批量。简而言之，供应链是一个动态的链条，就像踢足球一样，大家都要跟着球走，目标一致。
第三个要求，变单向思维为多向思维。单向思维适用于简单的垂直供应链管理，而在全球一体化框架下的现代工业中，极其复杂的供应链早已有了“七层管理模式”，管理思维也从单向走向了多向。波尔多商学院(法国)副教授约翰·保罗认为，多向思维包括选择最佳合作伙伴和灵活整合的原则。要找到适合自己的伴侣，就要引入竞争机制:设定一个目标，“如果你做不到，我就找别人”。多向思维还包括应变计划，比如合伙人破产了怎么办？市场出现紧急情况怎么办？多向思维要遵循“双向思维”的原则。当事情发生时，你不能以牺牲伴侣为代价只关心自己。你要知道，你的合作伙伴既要分担你的风险，也要分享你的收益，否则你就失去了继续合作的基础。