设计公司合伙人制度范文怎么写？

设计公司的合伙人制度可以用三个部分来描述。首先，它可以描述建立该系统的目的；二是可以描述系统的适用范围；第三，它可以描述具体的系统。

合伙人制度范文1

亚布力中国企业家论坛第十五届年会于2015年2月28日至3月2日在黑龙江亚布力举行。郁亮出席并发表万科合伙人制度演讲。

一、郁亮的人才观:人才其实比“资本”更重要

一个企业的创新有很多，比如业务创新、产品创新，但企业管理机制的创新可能更为根本。

我很赞同沈南鹏的说法，“最重要的是人”。20多年前，王石说过，人才是万科的资本。当时中国很缺钱。将人才视为资本无疑会吸引很多人。由于我们在深圳，各行各业的人才都聚集在深圳和中国最好的特区。此时，万科从无到有，后来上市。我们发现，有了一点钱，天赋比金钱更重要。所以我们说人才是万科的第一资本，认为人才不能等同于资本，而应该高于资本。近年来，我们遇到了新的冲击和挑战。在全球互联网时代，似乎还能找到其他资源，人才成了万科唯一的资本。如果你有好的股东，你可以争取你的父亲，只要你有一个好父亲。对于万科这样的公司，我们没有垄断资源，也没有绝对股东。这个时候，人才就成了万科唯一可以依靠的资本。

二、人才机制:一路变革，万科的三个阶段、三大实践

对于这样的变化，万科代表了万科经过这三个认识阶段后的三种不同做法。

第一阶段，初创期，提出“人才就是资本”，强调“招纳优秀人才”。

我们将吸引各路英雄汇聚深圳，参与创业过程。我们欢迎一切优秀的人才，所以那时候我们有一句话:“人才是一条理性的河流，哪里有山谷，哪里就会汇聚。”

第二阶段，当“人才是第一资本”提出后，“职业经理人制度”启动。

依靠职业经理人的能力来经营好企业，创造价值。2008年，万科历史上第一次出现小问题。在哪里出现的？那一年，万科的增长，无论是规模还是利润，都出现了下滑，这在历史上还是第一次。正因如此，我们的管理团队当年因为下滑没有拿到奖金。创造价值是我们的天职。对于职业经理人来说，创造价值是我们的使命。那么创造什么价值就成了要讨论的问题。创造价值只是赚点钱吗？我们把这个引入管理内容。当年我们的完全摊薄净资产收益率只有12.65%，而社会平均水平在12%左右。也就是说，我们所谓最好的管理团队创造了多少真正的价值？后来我们算了算，我们做得不好，但是没有损害股东价值。12.65%在创造价值上不应该叫优秀。于是我们和董事会谈了一个新的方案，讨论能不能引入经济利润奖，我们追求的东西能不能和股东要求的东西结合起来。我们创造真正的价值部分，分享真正的创造部分。于是公司每年请第三方计算社会平均回报水平，以上部分作为奖金发放，效果明显。从2008年的12.65%到2013年的19.65%，收益率提高了50%。感觉很好。但是我们又遇到了问题。2014，我们的股票暴跌。在过去，股价下跌与我们无关。这足以赚大钱并增加价值。但是真的够了吗？职业经理人制度在今天又和股东的诉求产生了矛盾，这是我们内部的挑战。

第三阶段:职业经理人在与股东诉求发生冲突后提出“事业合伙人阶段”。

外部挑战是什么？包括我们尊敬的刘总(柳传志)，马总(马云)，偶尔还有广昌(郭广昌)兄弟，说到职业经理人，都有点不屑，郁亮除外。不屑在哪里？缺乏承诺，缺乏责任感，这是一种明显的缺乏。职业经理人基本保证赢不了输。赢是创造出来给大家分享的，输和我无关。最多就是拍拍屁股走人。所以管理者追求什么，做什么和股东之间，附加值之间都有矛盾。职业经理人在中国发展了20年后，受到了质疑。所以一年前，我们来研究如何找到一种新的管理方法来解决这样的矛盾，回答这样的问题。我们去了很多地方。去了各种互联网公司，还有海尔这样的传统公司，马上要去富士康和美的。我也去了很多外国公司，KKR和黑石对我影响很大，包括我们的美国同行。我发现他们中的一些人和我不一样。一个主要的区别是伙伴的概念。于是，经过一年多的思考和探索，一年前的3月15，我开始了成为事业合伙人的尝试，从职业经理人制度升级为事业合伙人。

三、新时期万科“事业合伙人”的三大实践

从职业经理人到商业伙伴，还有一点。如果说职业经理人是* * *有创造力* * *享受的，那么他们缺少“* * *”这个词。商业伙伴的要求是:* *创造，* * *承诺，* * *享受。你创造了价值，当然可以分享创造价值的成果；如果破坏了价值，就要承担相应的责任。所以我们就把* * *创新和* * *享受发展成* * *创新，* * *负担和* * *享受。具体来说，我们将在几个层面开展工作:

第一层次，2500以上核心骨干持股计划。

我们将积累的集体奖金委托给第三方购买公司股份。不仅要创造真正的价值，还要和股东的利益挂钩，和他的得失挂钩。虽然我们无法消除资本市场上的波动和偏好，也没有能力去改变它，但是我们应该对股东冷暖有加，这是我们可以做到的，让股东知道我们的管理团队和股东是紧密联系在一起的。所以到今天为止，万科2500多名骨干员工持有万科4%以上的股份，虽然很少，但也是万科的第二大股东。我们的身份变成了职业经理人和商业伙伴的结合体，既给股东打工，也给自己打工。困扰我们多年的股东和员工孰先孰后的问题终于解决了，因为我们的身份变得一致，在利益的基础上变得一致。

第二层次:中间的“项目投资制”

单靠股权激励能解决问题吗？不够。我们有2500多名核心员工。其他员工呢？股权激励，其基本面可控，其他波动不可控，与员工个人感受相去甚远。所以我们采取了类似PE的方式，即项目转投资制。我们要求项目运营团队投资自己的项目，员工可以自愿投资自己的项目或所有项目。该系统实施后，取得了很好的效果，解决了一些问题。首先解决了投资的问题。以前和发改委审批项目是一样的。如果是坏的也没关系，所以你可以打一个耳光然后离开。如果好，你会主要接项目。之前两个小时的项目决策会，五分钟就解决了，他自己也愿意往里面投钱。那我们为什么不让他投资呢？我们为什么不同意让他投资这个项目呢？

其实之前大家花钱做项目都挺好玩的，尤其是设计师有品味，房子建得越多越漂亮。现在的钱都花在客户身上了吗？还是花在了你设计师的感受上？这个事情从来没有讨论过，因为设计师有实现的欲望，他们有能力请最好的设计师来做自己的工作。他们觉得这个很牛逼，所以花钱通常比较贵。到今天，我们觉得花钱应该花在客户的感知成本上，以节省他们。因为客户的购买力是有限的，如何让他买到性价比最好的产品和服务，这时候和公司股东的意见是一致的。

投票结束后，我们也发现实名举报比以前多了。万科还是比较严格的，但是这个社会这种情况还是时有发生。实名举报很多，想想也有道理。我与过去损害公司利益的行为无关。我很不幸的暴露了我被发现了。最多匿名举报就好了。既然我也有一份损失，那就起来，不要再视而不见了。所以有了这样的变化，商业伙伴的跟进制度是我们的第二次创新。

第三层:执行层的“事件”伙伴。

第三个方面，大公司有个大问题，就是部门之间的责权利问题。无论怎么划分界限，有时候都是分不清的，所以我们设立了活动伙伴。一件事，比如为客户节约成本，临时组织活动伙伴参与工作任务，事情解决了就解散，回到各自部门。这样，我们发现有很多东西是可以转化和解体的。以前职位最高的人担任组长，现在最有发言权的人可以当选组长。在这种情况下，他对这件事最有研究。

当然我们还有很多疑问，就是钱从哪里来，会不会有短期行为。如果纯粹是有投资的项目，可能会有短期行为问题，但是我们还是有持股计划的，第四年才会拿到第一年的奖金。做的不好，我们会退回去，所以你的短期行为会在第四年被发现，影响你整个股票的表现，给大家带来麻烦。

所以我们正在改变这些方面，我们也在考虑项目和投资。除了员工，合伙人有可能加入吗？我们商量了一下，在嘉兴做了一个实验，让总包加入进来。提前一个月知道对手要卖房子，我们比他晚一个月，所以可能房子就卖不出去了。我以前做过什么？以前我们让总包加班，把我赶出来，花了一笔钱。就算把房子卖了，基本也没赚到钱，因为给了很多加急费。后来我和总承包商量。因为是合伙人，他说你放心，我会找最好的人给你打工，我会比对手先把房子卖了，早点拿到钱。他也很开心。我们正在一步一步地推进和探索项目伙伴关系和业务伙伴关系。

我想，经过30多年的发展，中国的企业需要在管理体制上有新的尝试和探索。我认为万科近年来作为商业合作伙伴的尝试是相当成功的，所以在这里简单报告一下我们的做法和想法。

合伙人制度范文2

我发现国际知名设计公司和我们有三点不同:

一是公司孩子少，老人多。成为优秀设计师的黄金时期是35岁到45岁，因为这个时候他们已经有了不错的收入，他们懂得生活，懂得奢侈。这不是我说的，而是五角大楼的伙伴说的。他说:只有设计得起的人才应该做设计师。(蓝注:右)

第二:著名设计师都是在著名公司成长起来的，可以在那里工作十几年或者几十年。(蓝注:这还不是全部。)

第三:著名的设计公司都很优雅，像漂亮的博物馆。(蓝注:让自己在美好轻松的环境中舒适地工作，是每个人的向往。昨天看书，讲了宋徽宗在政治上作为艺术家的三大毛病:第一，爱听奉承话；其次，他爱追求奢美；第三，他忘了。赵霁起用蔡京为权臣，蔡京本人是大书法家，他的书法和绘画是一脉相承的。这是可以理解的，赵霁和他的相互欣赏。所以，如果政治家们是明智的，他们要找的人一定是互补的，而不是和自己一样的。

我决定效仿国际知名设计公司，但首先我要留住我的合作伙伴，让他们相信我。我相信我能让大家过上更好的生活。30岁以后，我们不会转行。我们一辈子都要做设计师，做时尚的老男人，做得起设计的人。

这就是我要改革的原因。当时早上的设计100%是我的，今天早上的设计100%是我的。

能选择今天的生活方式，是我的幸运。首先，因为我很幸运认识很多人，大部分都是精英。大部分是我的客户和他们的朋友。我有一个优点，这是真的，那就是我总能和我的客户交朋友。(蓝注:能成为真正友谊层面的朋友，而不是利益层面的朋友，是我的向往，但真的很难得，很难摆脱，有些事情很难分辨清楚。蔚来不一定真的要会交朋友，还得有时间，有合适的地点，合适的角色。当你们有相同的语言时，你们会很快乐。和精英交朋友，只能是酒肉朋友或者桑拿朋友。

我们发展成这样的模式，和我的一些客户有着千丝万缕的联系。第一个人是何杰，是著名的从事企业并购的律师。我们都为海洋房地产服务。他负责楼盘的房源，我负责房源形象的准备，于是就认识了。他很喜欢我，让我给他们公司设计点东西。我有机会向他请教，因为他是企业结构方面的专家。我一跟他说我的情况，他就说合伙是唯一的工作方式，因为你们是脑力劳动者，公司资产负债表几乎为零。你的工作和律师的工作完全一样。一个律所可以有1000个人，你也可以，但是如果你不能上市，你可以合伙。(蓝注:重要的是爱学习，认识人)

那时候我根本不知道什么是合伙。何律师说他见过美国国会。我说我有，他说就这样。我说公司听谁的，他说所有人？少数服从多数，但创始人会有一些特权，比如创始人一票，创始人三票。我说，搞什么鬼？那公司不是我的了？他说:这种公司不是你的。企业的核心价值是人才。当人们离开时，他们带走了一切，而你一无所有。

这是我对合伙人制度的初步认识。可以说是拒绝了，很抵触。股份制不行吗？假装大方的给一些所谓的干股不等于一张空头支票？对于老板来说，不痛不痒。于是我开始学习研究这个行业，于是我发现创意行业和传统行业有本质的区别。传统行业最重要的生产资料是资本。你当老板的原因很简单:我有资本。我租了工厂，买了机器，所以我是老板。在这里工作的员工自己当老板不容易。就算你学技术，学管理，学营销，也没用，因为你没有资本。所以公司法最核心的东西就是保证资金安全。

创意产业不是这样的，因为这个产业不需要资本，这个产业最重要的生产资料就是人才。只要有人找你工作，你就可以自己当老板，不计成本。没有办公室你能在家工作吗？你不能再在星巴克工作了。接收客户的想法都没问题，所以传统行业的管理经验和方法对创意行业没用吧？你要我打卡上班吗？设置我的输出或什么该死的工作量？你要我加班无怨无悔？那我就退出，好吗？

别听那些骗你说给你股份的老板。如果他们有，就让他在营业执照上写上你的名字和持股比例，这样谎言就破了。因为只要你拥有企业的股份，你就有分红的权利，所以你不用来上班。就带个会计让他年底分红，这是法律规定的。创意行业最怕的就是这种“死人吃活人”。股东多了，企业承受不了，肯定会破产。我研究了一下，找到何老师，说好像只有一个办法。同桌吃饭是荷兰人，AA制？这就是合伙人制度。他说:“你很聪明。”(蓝注:同桌吃饭，各付各的就是合伙，这个比喻很有意思。)

在这期间，我又问了王中磊一次。那时候我给华谊兄弟做设计，他经常来我们公司。抱怨设计师太有个性，真的很难管理。他笑着说:是导演难管，还是演员难管？还是设计师难以管理？当然我知道前两个比较复杂，就低头求教了。

他说:关键是你们这些开设计公司的人自私，心胸狭窄。你剥夺了设计师的签名权和名誉权。设计师在这里给你工作是得不到荣誉和成就感的。当然，你不开心。人不完全是为了钱。看看你的设计行业，著名设计师都是老板？但是设计师当了老板，哪里还能有创意？你的创意不都是普通设计师吗？为什么要剥夺他们成为著名设计师的权利？你应该帮助他们成为著名的设计师！(蓝注:王中磊说的真好。我得多看他的采访和视频。除此之外，我还得让蓝设计的设计师们拥有签名权，帮助他们成为著名的设计师。成为老板的设计师往往没有时间去做设计，创造力开始下降，人的精力有限。看来这个道理人们早就明白了，一定有解决的办法。

“但他们很有名。如果他们离开我怎么办？”

“那是理所当然的，谁不是谁的奴隶！如果你不这样做，人们会更快地离开你。”(蓝注:是的，谁也不能阻碍别人的发展。只有成就人，才能不阻碍同事的发展。只有建立好的平台和机制，我们才能共同发展。自私和贫穷是企业发展的敌人。)

所以平心而论，上午设计的结构性改革并不难，但要改变它却是我三年的内心挣扎。把我的企业分给合伙人，真正的目的是依靠人才，保护人才，留住人才。(蓝注:道理理解起来容易，执行起来难。魏莱的合作者感受不到他的挣扎吗？不可能，所以，现在他的第一批合作者已经走了一半，相比马云的16，他还会有20年，复星也是。)它的做法是让一个有志于设计行业的年轻人在5到10年内成为中国著名的设计师，让设计成为他可以终身依靠的职业，让我们的合作伙伴成为上流社会的一员。

我想让晨光设计成为中国的华谊兄弟。十年后，你去网上找中国的著名设计师。如果50个人，25个是晨设计的，25个是其他公司的老板。哈哈，这样的话，我就成功了！王力可·钟磊不是演员也不是导演，但这并不妨碍他在那个行业的工作。(蓝注:采访的时候，最多的时候，王有一万多个群众演员，管理的人最多。王笑着说:当老板的人多了，也要发工资。王是一个经营管理商人)

还跟雅昌的学过生产管理，跟画廊老板学过艺术人才代理制，跟智宏集团(中国教育图书第一品牌)的李总经理学过如何规模化。

简单来说，合伙是商业活动中最原始的合作形式，但对于很多行业来说仍然是必要的方式，比如律师事务所、基金管理公司、建筑师事务所、会计师事务所等等。它的生存和维持不依赖于契约，而是依赖于公平的分配制度、民主的决策模式和伙伴之间的友谊。(蓝注:这些可以具体理解。)

合伙是议会制，股份不能拿走。离开这个团队，只能带走大家的祝福。也就是说，15年后，我退休的时候，晨光设计除了一张终身荣誉员工的证书外，就不再属于我了，原本属于我的股份将再次平分。(蓝注:其实这种形式不一定能被人接受。还是按工时分钱的模式，没有一劳永逸的分红模式。伟大是造出来的，必须有人牺牲。就连巴菲特、盖先、扎克伯格、牛根生在获得巨额利润数年后，也决定捐出自己的股份。正常人很难放弃年轻时应得的东西。或者你在位的时候已经赚够了名气和钱，还是会急功近利。)

这是我们上周合伙人会议上说的。我们必须尽快完善我们各种决策体系的民主化，在我们的创始人退休的时候给他们一个美好的早晨。如果是这样的话，我们六个人将会为中国的设计行业创建一个伟大的公司。

我之所以走到今天，是因为我在创业的时候厌倦了一个低级设计师的生活。今天，我郑重的告诉你，我已经不是设计师了。我从2003年开始就很少设计东西了。那些作品都是我的合作伙伴和设计师早上设计的杰作。你可以嫌弃我，诋毁我，但不要诋毁他们。他们是当代中国最杰出的设计师。我是谁？我是中国当代最杰出的设计企业家。(蓝注:鲍一民，也是如此。设计到了一定程度，你会发现设计很小，是企业运营中不重要的一环，其他决定企业生死的往往会转向创业者。白马韩子定也是如此。)

最后，我想说，我向华盛顿致敬，因为他们创造的不仅仅是政治权力，更重要的是维护权利平等的规则。这种天赋人权的规则延续了200年，目前看起来还行。毕竟我们还没有想出更好的办法。我们从事的大部分商业设计，以及所有可以规模化的脑力劳动，都诞生在这个国家。

合伙人制度范文3

几年前我们说的是职业经理人，今天说的是合伙人。

其实这两个概念本来就是西方的概念。“职业经理人”是大工业时代的产物，与传统制造业密切相关，后来延伸到其他领域，而“合伙人”最早产生于服务行业，包括律师、会计师、金融分析师等。

中国今天讲合伙人制度，一个重要的背景原因是我们已经进入了移动互联网创业时代。这个时代的一个显著特点就是技术和思维的更新迭代非常快，企业的学习和成长速度也非常快，这就需要一个企业找一个合作伙伴* * *抗风险，担责任，互相弥补短板，齐心协力向前发展。在谈到这一点时，毛大庆还说:“为什么合作伙伴在今天的中国如此重要？就是因为大量的新企业在不断的滋生，北京每天的新创企业多达五六百家。在这种状态下，大家都在不断迭代更新，不断从竞争中成长，学习周期变得很短，需要快速成长。”

这个时候，传统的职业经理人就没那么重要了。在谈到两者的区别时，费洛迪说，经理的责任是找出员工的不同之处，然后将他放在有用的位置上，但合伙人做的工作明显更多。事实上，还不止如此。职业经理人可以* * *创造，可以* * *享受，但是在企业遇到很大风险的时候，你不能跟你分享。职业经理人是企业中职业分工的代名词。他会坚持专业的原则，只做好自己的事情，不会管别人或其他部门。作为同一利益主体，合作伙伴可以拥抱企业未来的不确定性，适应不确定性带来的挑战。

创业公司需要什么样的合伙人？

今天已经不是单打独斗，逞英雄的时代了。包举例说，她有个朋友在互联网金融行业创业，现在已经到了D轮融资，但是没有合伙人。其实这个朋友之前有一个电商经验丰富的合伙人，但是不到一年就分道扬镳了。这两个人一个有很强的自我和很强的驱动力，一个有敏锐的洞察力，但是因为一些分歧，最终没有走到一起。

那么问题来了:创业公司需要什么样的合伙人？

包艾乐以3W咖啡馆的合伙人制度为例，说咖啡馆开业的第一阶段，有三个重要的合伙人，一个有互联网产品经验，一个有战略经验，一个有市场运营经验。而且三个人的性格也大相径庭，所以各种争吵在所难免。但因为他们都是基于一个* * *的远大理想，经过一段时间的调试，在一个波动的区间里互相适应，最终进入一个融合的好地方。

毛大庆和玉龙也同意这一点。他们还认为，创业公司应该寻找基因、知识和经验不同的合作伙伴，而不是同质的合作伙伴。也就是说，你的伴侣必须是多姿多彩的。然而，合作伙伴必须有一个共同的概念和愿景。只有这样，他们才能拧成一股绳，才有可能走到最后，形成最根本的背靠背的信任。

如何找到这样的伴侣？毛大庆认为，创始人圈子现在非常重要。这个社会是一个圈子文化的社会。创始人要接触到足够广泛的人群，形成足够宽广的眼界和视角，并从中找到合适的合作伙伴。“有的(合伙人)是同学、亲戚、老乡，有的根本不认识，但很快就聚在一起了。我觉得这就是能力和缘分，不是努力就能得到的。”

创业公司用什么留住合伙人？

毛大庆说他有这样一个观察:“创业现在是一种时尚。出去说自己是创业者，感觉无比光荣。当我说我还是职业经理人的时候，我黯然神伤。”其实这也隐含了以下几个问题:对于同样是创业者的合伙人来说，最重要的是什么？搭档眼里有金光。这金光是什么东西？

这种金光当然是梦想，是那种为梦想而创造的激情。

怎么做才能留住伴侣？当然是给他搭建平台，给他发展的空间和提升的渠道。毛大庆说:“这个频道没有提升到任何位置。合伙人制度最有意思的是，你对职位不感兴趣。如果你对这个职位感兴趣，这个公司不是合作公司。明天我将成为副总裁、高级副总裁、执行副总裁等。这些都是在合伙人公司，你连听都不想听。”

包还分享了3W集团的经验。她说，3W是一个集创业咖啡馆、孵化器、创业基金、品牌推广、人才招聘等业务于一体的完整体系。每个业务都有负责人，这是一条亮线。暗线是所有业务都已开通，且彼此密切相关。这相当于给了这些合作伙伴足够的自主权，给了他们每个人自由发展的平台。合伙人自然很有积极性。

这个好处不言而喻。小米也可以说是典型的合伙人制度的公司。几个合伙人负责不同的领域。这个体系让小米发展异常迅速，五年内成为一家市值数百亿的互联网公司。

这正如毛大庆所说:“一个好的创业公司是把蛋糕做大，而不是让所有人分享。你要把蛋糕越做越大，让每个人(合伙人)都有自己的蛋糕，把蛋糕越做越大。不是这个蛋糕怎么分的问题。明天上来挤我，我挤你。这是传统企业的问题。”

所以，只有留住优秀的人才，把他们变成合伙人，给他们发展的平台，创业公司才能成为商业文化的“活水”。

以上是边肖今天的分享，希望对大家有所帮助。