松下的企业特色
实行事业部制
因为每个事业部都是按产品品类划分的，所以在销售额和规模上，他们之间有着不小的差异。但是，从各自的权利和业务形式来看，它们都像中小企业，直属松下总公司。但是他们和普通中小企业有一个根本的区别，就是事业部长没有权利自己集资。而且，事业部的活动必须在总行统一政策的指导下进行。为此，总行在几个方面实行了集中管理。
1.是资金管理。总公司向分部提供“内部资金”作为分部的总资本。这一内部资金数额是根据两个标准计算的。第一，事业部设厂所需的固定资产成本作为固定资本。第二，一个月的销售额加上生产过程中购买原材料的所有费用作为流动资金。这两项加起来就是提供给该司的内部资金。内部资金不是免费提供的。总公司按年利率10%收取利息，无论盈利与否，都必须支付10%的“资本利息”。在这种情况下，各事业部努力提高资金使用效率，随时关注商品动向和库存情况，保证良好的经营状况。因此，现金管理不仅是反映各事业部日常活动的晴雨表，还对各事业部的活动起到促进作用。
2.利润管理。总公司每半年向各事业部公布总方针，具体就是给出销售目标。基于这一销售，各业务部门制定了一个业务计划，以赚取至少65，438+00%的利润率(不包括资本利息和上缴总部和业务总部的资金)，一旦得到总部的认可，它将对此负全部责任。事业部计划一旦确立，总行将随时监督其实施。首先，分部必须每月向总公司提交一份决算报表。决算日期是每个月的20号，每个月底会送到总公司，让最高领导了解各个事业部的动态，并根据不同情况提出注意事项。总公司还负责监督分部的账簿和运营。为了严格执行利润管理原则，即使事业部向公司设立的中央研究院提出委托研究任务，也必须自费。事业部利润的60%上缴总公司，销售额的3%必须上缴，其余归事业部。但也规定有义务存入名为“松下银行”的总行资金部，营业部可以享受利息。
在财务管理上，松下电器必须以现金支付，并按月以现金取回。他们称之为现金交易。
3.兼职或派人员管理和控制。
总公司的一级领导大多还兼任事业部负责人，这样可以更快更准确地向总公司反映各个事业部的情况，可以获得大量的第一手资料。另外，总公司直接派人到各个事业部参与经营管理等方法。松下有一个系统叫“经理和职员”，主要从财务管理入手，在整个公司的经营管理中发挥着独特而极其有效的作用。所谓的管理者和员工，其实就是准管理者。他们不同于普通员工，是专门从事会计工作的退伍军人。他们需要在通常所说的“松下经理大学”接受九年的专门训练(大学毕业生为六年)，然后才能作为“经理和职员”独立工作。这些培训包括入门培训、基础培训和骨干培训。内容涉及经理业务、各种会计、资金管理、价格管理、税务等。从各种财务表格到会计、企业管理等。，我们必须非常精通。这些人被派到各个事业部，以部长助理的身份参与核心领导。他们每月向总部提交结算和资本状况报告。他们也可以拒绝职业部长违反总公司管理部门规定的要求。转让需要事先得到总公司的批准。下级公司提要求的时候，也是送到关联公司，有的就成了那里的领导。他们是检验和维持松下集团健康的“活性维生素”。
分部实际上是一种集中-分散-集中的管理模式。在日本，事业部制被称为“授权制”。松下幸之助认为分权与集权的互补是管理的关键，但指挥权绝不会被割让。
产销一体化
资本主义管理的目标是利润，重点是市场。松下一向以擅长促销而闻名。在日本，日立被称为“技术的日立”，松下被称为“商业的松下”。他们认为“市场的存在是有意义的，所以重点应该放在市场上。”
在销售产品方面，以下几点非常突出:
1.让尽可能多的人了解松下，了解松下。因此，我们将花费大量资金开展一场强有力的宣传和广告活动。从1973开始，每年的广告费达到约1500亿日元，是日企中最高的。他们推行了一套“企业识别系统”，在国外称为“CIS”，即通过视觉形象塑造人们对公司的印象。比如中国的松下产品，用的是民族品牌，公司的大楼、广告牌、出版物、包装盒、资料、书籍、文具、信封，甚至火柴盒、垃圾桶都印有民族二字，字体、颜色、垃圾桶都要求印上。重复的视觉会留下深刻的记忆。此外，打开工厂大门让人们参观也是一种有效的宣传方法。20年前，该公司设立了一个“工厂参观班”，专门培训参观者。
2.密切关注市场变化，把握需求趋势。松下充分利用政府机构(如财政部)提供的市场信息和销售统计数据，同时通过公司的调查网络了解需求趋势，然后将信息提供给技术或生产部门。
3.建立了庞大的销售网络。他们认为销售系统对企业收入的影响往往大于生产系统。松下很早就注意到了这个问题。松下有专门的销售公司、销售店和销售网络。比如，专营松下产品，响应其经营方针的店叫“全国店”，总公司会根据合同给予特殊照顾，有实力的以销售全国产品为主的店按区域组建成“全国店俱乐部”。如何开展这一组织的工作，完全由商店独立完成。比如举办销售讲座、业务讲座、技术江西会议等，总公司设立了“门店公积金”，帮助他们开展上述活动。
4.采用各种方法推销产品。例如，该公司于1951首次在日本实施了月付制，并于1972建立了“租赁制”，从而可以通过支付有限的月租赁费来使用多种松下产品。促销手段甚至包括身体表演。比如热电电器事业部组成“销售团队”到各地参加研讨会，大大促进了各地商铺的销售。
5.非常注重售后服务。总公司不仅成立了服务总部来管理这项工作，还在全国各地设立了服务公司，与各事业部和全国销售公司的服务部门形成一个整体，实施完善的服务工作。此外，还有消费者协商中心，直接与消费者见面，征求意见。
关爱员工
松下幸之助认为，一个人的能力是有限的。如果只有一个人的智慧指挥一切，即使一度取得惊人的进步，也一定有行不通的一天。
因此，松下电器公司并不仅仅依靠首相、干部或主管，而是依靠全体员工的智慧。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”是公司的经营方针。
为此，公司努力培养人才，加强对员工的教育培训。根据长期人才培养计划，公司提供各种全面系统的培训教育讲座。
该公司有五个研究所，即西部地区职员训练所、奈良职员训练所、东京职员训练所、宇都宫职员训练所和海外训练所。
可见，除了特定的历史条件和社会环境外，松下商业思想的精髓——人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说:事业的成败取决于人。没有人，就没有企业。松下电器公司既是制造电器的公司，也是培养人才的公司。
松下认为，人才可遇而不可求，对人才的识别不能仅凭外貌。人才效应不能急功近利，领导不能操之过急。
如何获得人才，也许有人认为这取决于运气或命运。但事实证明，人才是要找的。世间万物总要有对人才的渴求，人才才会蜂拥而至。
松下认为，吸引人们求职的方式不是靠高薪，而是靠企业树立的商业形象。
所有中小企业的烦恼就是不容易吸引到人才，即使是大企业也有同样的隐忧。就日本而言，劳动人口短缺，但日本初中或高中毕业就工作的人有几万。所以，如果你有意招人，不可能不招人，但如果你想招到合适的人，就必须让你的企业有吸引力。就商业而言，只有培养这种吸引人的魅力，才能逐渐赢得我们需要的人才。
松下认为最好不要挖走人才。
松下认为所有被挖出来的人不一定都是优秀的人。当然可以依靠的人很多，但还是不靠谱，不如不做。
如果遇到想走上新岗位的人，只要新人人品好，可以让他学习，不一定要用有经验的人。
公司应该招聘合适的人才。如果程度太高，可能就不适合了。
为适应事业的发展，松下人事厅还规定了以下辅助措施:
一是自行申请制度:干部工作一段时间后，可以主动向人事部门“申请”，要求调动、提拔，考核合格后也可以使用。
二、社会上的招聘制度:有空缺时，人事部门也可以从公司内部招聘合适的人选，不一定在原单位按资历招聘。
三、社会上的留学制度:技术人员可自行申请，经公司批准，到公司开办的学术或教育培训中心学习专业知识。根据发展需要，公司优先批准急需的专业人才前来学习。
第四，出国留学制度:定期选派技术人员和管理人员出国留学。他们除了送留学生去欧美，也送留学生去中国。北京大学和复旦大学都有松下派出的留学生。
由于松下把人才培养放在第一位，有一套培养人、团结人、使用人的方法，所以从松下体系建立起就培养了一批企业家和专家。事业部长级别的干部大多受过高等教育，熟悉资本主义管理。他们中的许多人懂一门或几门外语，经常出国考察，知识面广，更年轻更有能力，而且雄心勃勃，渴望占领世界市场，有在激烈的竞争中取胜的野心。这是松下实现高效管理的前提。
* * *拯救* * *荣誉
松下提出了“* *拯救* *荣耀”的口号。松下在选择承包企业时，把价格、质量和交货期作为三大原则，其中质量是第一位的。质量达不到要求，再便宜我也不会买。
松下的承包商多为中小型企业，通过接受松下原材料或零部件的加工和订购而形成。松下实施这种承包制度是谨慎的。这些中小企业的人均工资远低于大企业，生产设备和厂房可以根据大致情况简化，有利于节省设备投资。一些承包企业在无法完成承包任务时，会对规模较小的零散企业实施二次、三次分包。当然，每次加工单价都更低。通过如此庞大的承包制，松下一直在剥削最底层的工人，包括家庭中从事副业的人。利用这些廉价且最无力的工人的驯服和创造能力，为他们提供财富。这是松下存在和发展的重要基础。
松下的销售战术有这样经典的三十条:销售和推销是为社会和人类服务的，盈利是自然的回报；不要盯着客户看；注重门面的大小，不如注重店内外的环境。关注店内外环境不如关注商品；货架漂亮的商品不一定好。小店乱，但是顾客方便，但是会有好生意；要把顾客当亲人，能否得到他们的感情决定了店铺的兴衰；售前的奉承不如售后的服务，只有这样才能获得永久客户；客户的批评应该被视为神圣的语言，任何批评都应该乐于接受；缺少资金，信用差是最让人担心的；购买应该简单。能够安心简单的采购商品，才是致富之道；需要注意的是，相对于一百元的顾客，一元的顾客才是让店铺兴旺的根本；不要强行推销，不要只卖顾客喜欢的东西，要卖顾客感兴趣的东西；要加快资金周转。100元的资金周转十次，就是几千元；在换货或退货的情况下，要比卖的时候更有礼貌；当着顾客的面责备店员不是讨好顾客的好办法。卖好货是自然的，推广扩大好货销售更好；要有“没有自己的销售，社会经济就不能正常运转”的信心。所以，要有很大的责任感；善待批发商。这样，就可以毫无顾忌地向他们提出正当的要求；一张纸虽然是礼物，但也能让顾客感到开心。如果没有什么可以给予，微笑也是一份很好的礼物；在为公司努力的同时，也要为店员的福利努力，可以用待遇或者其他合适的方法来表现。不断变换漂亮的陈列也是吸引顾客的方法之一；哪怕是一张纸，随意浪费也会抬高商品价格；没货就是店家不重视。道歉后，它应该询问客户的住处，说“马上送到你那里”；没有价格！随意降价会让顾客对商品产生不好的印象；孩子是财神爷，对带孩子的顾客或父母派来买东西的孩子要特别体贴；时刻想着今天的盈亏，养成不知道当天盈亏，永远不睡觉的习惯；赢了“这是XX店送的！!"信誉和好评；询问顾客买什么时，要出示一两件商品，广泛宣传介绍；店铺要营造温馨的氛围，工作要活泼，充满朝气，有活力的店铺自然会吸引大量顾客；每天的报纸广告应该到处看。需要注意的是，商人在不知情的情况下订货是一种耻辱；对于商人来说，繁荣和萧条没有区别，任何情况下都要赚钱。
松下的海外扩张战略
1.放眼海外，循序渐进。松下电器海外扩张经历了五个阶段:扩大出口；建立销售基地；建立生产和技术开发基地；转移业务资源；实施全球化战略。松下的海外营销战略。
2.多元化的跨国管理技能:一是敏捷占领市场，二是执行技能的掌握和转移，三是管理资源的本土化，四是日本式管理特色与当地条件的有机结合。
3.全方位实施全球化战略。其战略包括经营多元化、技能发展全球化、市场最大化、扩大海外直接投资、重视国际战略分析、加快建立国内和国际分工体系。