为什么优秀的企业都在进行组织架构调整？
1.如何在不确定的环境下实现增长
在研究这些优秀的企业时，我们会发现，他们不受环境的影响，在不同的环境下，他们都能保持成长。研究发现他们做三件事:
第一件事是尽一切可能成长，用成长应对变化。企业的思维方式可以是成长性思维方式，也可以是非成长性思维方式？很多人跟我说:我的业务需求能增长吗，怎样才能获得增长机会？然后我跟他说:企业要有一个思维逻辑，也就是说你需要成长，所以你会发现这些企业最大的特点就是会随着成长去面对变化。
第二件事就是不断的改变自己，让自己在不断的改变中成长。当你有能力改变自己的时候，你的成长能力就会体现出来。
第三件事，回归市场的逻辑。今天有人问我:陈老师，我今天真的应该懂互联网吗？我们的答案很简单:其实，无论互联网离你近还是远，无论它给你的是冲击还是机遇，无论你是否熟悉，今天都是互联网的时代。这就是我们所说的市场规律。只有回归这个市场规律，才能保增长。
所以你会发现优秀的企业都在不断实践这三件事。在我不断的研究中，我发现他们有一个自我成长的内涵，就是不断的改变和创新。所以今天，所有的管理系统都需要重构和重新定义。比如十年前谈企业竞争力，肯定会关注规模、成本、质量；谈五年前的企业竞争力，一定会关注创新；今天，当我们谈到企业的竞争力时，我们肯定会关注面向未来的能力。这是因为竞争力的内涵发生了三大变化，所以才会看到今天年会的标题“新思维，新未来”。
今天，管理的基本要素已经重建，组织也必须面对构建未来的能力，所以我今年的书叫《激活组织》，其实就是为了回答这个问题。你会发现很多优秀的企业，但是会特别难。比如IBM，比如三星，巴菲特前段时间最大的新闻就是放弃持有IBM的股份。你会看到非常强大的企业今天会面临挑战。原因很简单，就是它原有的核心竞争力太强了。当它原有的核心竞争力太强时，就会成为陷阱。如果你的竞争力一直是原来的竞争力，我们可能会陷入其中，所以拥有可持续的竞争力很重要。你必须有把握未来的能力，而不仅仅是经验的传承。
在《激活组织》中，我给出了一个定义。今天，我们实现了持续增长，我们需要处理好这四个内容:
第一，它有一种以成长为导向的思维惯性。事实上，我们在组织转型的过程中遇到了最大的挑战。记住不是战略，不是业务，而是机构的思维惯性。无论是亚马逊、华为、阿里巴巴还是腾讯，他们最大的特点就是不断做出新的东西。组织思维的惯性有两种:一种是成长型组织思维，一种是非成长型组织思维。非成长型组织思维体现在完成KPI，不冒险，不尝试新的突破，循序渐进。
第二，自我驱动的文化变革。其实很多时候我们需要肯定自己的成功，但是今天我们遇到了一个很重要的要求，就是要批判自己的成功，不断做出改变。
第三，回归市场的逻辑。
第四，管理不确定性。
2.形成一种自我驱动的变革文化
比如华为的增长就很强劲。现在不仅中国的管理学者在研究它，全世界的管理学者也在研究它。那为什么这么多人关注？你会发现华为有别人可能没有的东西，就是不讲历史只讲未来。想要高增长，其实很简单。看未来，不谈过去，但这句话说起来容易做起来难，因为你需要自我批评，放下过去的成功，时刻保持危机感。如果一个企业未来能融入人类生活的基本方式，就不会有压力。
很多人问我如何面对改变，我给你回答一个问题。我给商业下了一个定义——生命的意义。所有的好生意都是回答人生的意义。怎样才能把人生的意义做好生意？如果你提供的产品、服务、商业模式让人觉得不方便，不喜欢，不能让自己的生活质量和品质变得更好，我可以告诉你，是生活本身淘汰了你，而不是你的对手。这个时候你会发现你要挑战新事物，就像亚马逊这样的企业，那么为什么会有这么高的估值，就是以后没人想买东西的时候，要排队付款，没人想去收银台，没人想做这些事情，它告诉你，你不需要，只要你来这里。
表面上看，技术调整了很多，你的对手变得更强大了，这让你很紧张。其实跟技术和你的对手没什么关系。跟你与时俱进，跟人最根本的需求有关。回归这个规律是没有问题的，但是当你回归这个规律的时候，很重要的一点就是放下自己。这里有两个重要的内容:
第一，真正的改变不是改变外在而是改变内在；
第二，思维的问题不是改变别人，而是改变自己。
我是做组织管理的。在组织管理中，我们有四个核心命题:第一，个体如何服从目标；第二，个人如何服从组织；第三，组织如何应对变化；第四，组织如何在环境中生存？
这四个问题的答案很明确。个人必须服从目标，个人必须服从组织，组织必须灵活，组织必须在环境中寻求价值。但是互联网带来了两个最大的变化:1。个人变得非常强大，这需要组织在极短的时间内建立信任；2.用未来决定现在。如果你用未来决定现在，你会发现你的路很宽。不跟未来决定，你会发现路很窄。
3.激活组织的七项任务
1，打破内部平衡。我们很多企业内部太稳定了，一个特别稳定的内部结构无法应对今天的变化，比如公司内部能否平衡更多的人，而不是只有10%的人。
2.新文化。文化必须调整，而不是简单地使用原有的组织文化，它必须被赋予新的内容。像华为一样，我们可以自我批判，抛弃过去。举个最简单的例子，我们需要认真考虑，开会时能不能不说话，让员工发言，能不能让一线业务人员代替领导发表意见。
3，设立新的激励机制，让真正做事的人得到肯定。
4.授权。在组织管理过程中，我们犯了一个错误，就是认为人是需要培养的。今天，我来说一点。人其实不是训练不够，而是努力了。如果不把他们放到岗位上，他们就无法实现目标，这就需要授权。我一直在检讨为什么中国的父母和中国的孩子长大后看起来都很奇怪。我觉得主要原因是父母太负责，孩子没有机会成长。
5.你能建立一个全新的结构吗？我们现在所有的组织结构都是稳态结构。我们能把它们设置成一个动态结构吗？
6.可以和更多人合作吗？我们称之为价值社区。
7.领导者可以转换角色吗？6月16日，我准备尝试知识内容付费，尝试新内容，回答我们在领导者这个新角色中应该做些什么。其中一个核心就是领导者能否成为被领导者。如果你现在是领导者，而不能成为被领导者，你就不能推动这个组织的成长。
所以，一个自我驱动的组织，很大程度上需要经历这七个转变。如果经历七变，就很难成为一个自我驱动的组织。如果它没有成为一个自我驱动的组织，你会变得非常愤怒。所以核心思想回答了两个问题:
第一个问题，一个自我驱动的组织，它真正想解决的是什么？就是改变自己，只有改变自己，才能成为一个自我驱动的组织。
第二个问题，今天的任何组织都不是在继承过去，而是必须面向未来，回归未来的基本规律。
今天的竞争力和以前不太一样。是成长的概念，不是能力的概念。也就是说，我们之前说的竞争力，其实就是积累。如果我们积累了很多东西，我们就会有竞争力。