如何写对公司的期望和建议(2)

第一，企业文化

公司虽小，但也有独特的风格，我能感受到公司每一位员工的相互情谊。我们可以好好合作。没问题，我们绝对是一支优秀的团队。但只是在较低的层面，我们需要与狼更好的沟通和融合。大公司靠制度管理企业，小公司靠老板的个人魅力，至少我是这么认为的。可能和你的性格有关，所以我说有些事是体会不到的。我们真的不用叫你张总，要不一起说说笑笑。没有隔阂，让你来办公室不会沉默，不在的时候可以去KTV跳舞。每个人都可以更自然。当然这是矛盾的，在管理和与员工的融合上很难出错。我只能建议，真的太难做了。

第二，是奖惩制度的完善。真的需要有一个完善的体系。

惩罚是公司严格的制度，奖励真的是公司的助推器。像你这样的人真的需要表扬，

即使没有物质奖励，一句话就让员工觉得自己的付出还是有回报的。如果有必要，我可以尽我所能为公司制定奖惩制度。

第三，公司会一天天壮大。

问题还是会很多，希望以后提醒员工，公司有问题要马上提建议。这样可以早点做决定，避免很多错误。不要等一堆问题开了会才解决，不方便快速落实。

第四，责任感的问题

我想到了解决这个问题的两个办法。

1，一定时间内的不断提醒有助于与员工牢记每个人都是不同的，每个人都可能需要提醒来关注自己的意图。

2.只有奖励才能激发员工的积极性。

动词 （verb的缩写）公司整体工作安排

整个公司是一个群体，无论哪个部门，我们都需要让员工知道公司在做什么。所以我希望公司把每周的一般公司工作计划贴在公司的提示板上。

希望公司多一些集体活动。

七。公司设备配置

希望公司能对一些我们有能力装备的东西做双套配置，双保险。这是瘦子给我上的一课。因为没有DVD刻录，我们走了很多弯路。做保险可以保证公司一直有设备给客户送产品，保证不在客户面前掉链子。

八。承诺

当人们互相承诺时，我想改变他们的方向，给彼此希望。当承诺没有对象的时候，也就是人的希望破灭的时候，是一件非常失望和痛苦的事情。我们应该加强我们的信任，所以我们应该兑现我们的承诺，即使是一件小事。

九。人员配备问题

公司需要人员调配，好钢用在刀刃上，希望整合利用资源。

X.我们的登录问题

我希望公司可以打印一份新的考勤表，但它应该有员工什么时候离开的列作为记录。加班无薪不是问题，但是我们希望公司有具体的数据。

XI。学习的问题

我们在不断的学习自己，我们在生活中也一直在学习。希望公司能学到一些你认为对我们整体工作生活有帮助的东西，哪怕是在粘贴的版本上写几句英文。虽然很多人都有自己的规划，可以自学，但我希望这就是我们公司的学习氛围。

对公司的期望和建议(5)

当公司竞争环境更加激烈的时候，除了要求公司？埋在拉车里？除了追求卓越，还必须做什么？抬头？做好自己的战略规划。所以，经营战略、发展战略、竞争战略、合作战略、品牌战略、技术发展战略、人力资源战略？等等？抬头？然后呢。抓住机会？已经成为创业者的日常工作内容之一。

但现实是很多公司只把战略管理当成董事会和高层？少数人参与的精英主义？，导致执行力差。因此，公司战略的管理必须去？全员参与的民粹主义？只有不成为一纸战略，战略才能真正发挥威力，这才是公司战略的执行，有力而恰当。

国内对战略实施也有很多看法，如企业资源规划、流程再造、企业核心能力等。，以及近两年在国内逐渐普及的平衡计分卡。它的相似之处在于，它告诉我们，战略实施一定是有前途的？价值链？服务的内容，并起到积极的辅助作用。具体到人力资源管理，涉及到组织架构和岗位责任制、薪酬制度、人员选拔与考核、企业文化等。

1.对企业文化建设的期望:能够为战略的实施输送价值认同度较高的员工。

企业文化通常是公司过去的理念、现在的行为准则和未来传承的沉淀，所以企业文化对战略的实施有一定的影响，尤其是它的核心内容:价值观。某个战略的实施，具体到一个员工身上，可能就是一个任务，而当员工从内心深处认为这个任务所需要的行为和自己意识深处的价值判断都是茅盾的时候，战略的实施就会打折扣。对于人力资源管理来说，宣传和引导员工认同公司价值观，建设和维护良好的企业文化已经成为其主要内容之一。首先，在人才选拔阶段，要保证选择与公司价值观一致的人才，至少80%的员工是一致的；其次，对新员工的入职培训；最后是公司内部刊物。当然，各级管理者的言传身教和员工大会都是宣传和引导企业文化的有效方式。所以，即使高层制定了很好的战略，中层和基层员工也不行吗？做正确的事？需要先思考公司是否有价值观的差异；相反，良好的企业文化及其实施体系会解放思想，为公司战略的实施扫清障碍。

2.对组织架构和岗位责任制设计的期望:能为战略实施提供匹配的组织职能建议。

公司组织架构的调整不再是一成不变的事情。三五年换一次的情况已经是过去的事情了。在公司快速发展扩张期间，有时一年换一次，两次甚至三次。大的方面包括集团治理模式的调整，母公司和总公司管理架构的调整，事业部和部门的设立或变更，小的方面包括岗位的增减和人员变动带来的职责部署，这些都离不开组织职能的重新定义和调整。

例如，公司决定重组其内部业务，以加强其在某一领域的专业化运营。在这个战略公布之前，就应该确定新的组织架构和一把手、副手的人选，让一把手和部门来挑选员工，不仅是该留的，也是该走的，既起到了优化人才的作用，又不会影响业务的正常运转。如果在战略公布之前，组织和关键人员都未定，这个经理和那个经理的未来都不确定，如何兼顾眼前的业务？更不用说一般的员工了。前期确定架构和一把手很重要，后期挑选骨干和优秀员工，确定责任制也很重要。如果在这些方面有专业的建议和人力资源管理实施的监督，整个重组会从容有效得多。此外，上一个新项目，并购一个新业务，区域混合销售营销机构调整为专业销售机构、市场机构、服务机构，财务集中管理调整为分散财务管理或相对分散财务管理。组织职能的重新设计必将对战略的实施起到决定性的推动作用。值得一提的是，在裁减机构或岗位时，除了上述问题外，还必须考虑劳动法中的相关问题。

3.薪酬福利管理期望:能为战略的实施提供合适的激励组合建议。

薪酬是一个综合的概念，既包括工资、奖金、福利、津贴等现金部分，也包括与职位相关的特殊非现金部分。在不同的企业生命周期中，应该应用不同的组合来达到激励效果。比如，从初创期到成长期，公司可以用高于行业平均水平的工资来聚集人才促进发展；当公司发展到成熟期，可以采取中等水平的工资和奖金稳步发展，以盈利为目的；在成熟期到衰退期，可以用低于平均水平的工资和激励措施控制成本退出或者平稳过渡到其他行业。

高科技领域是知识密集型行业，知识型员工占很高比例。建立以具体能力和具体绩效为核心的薪酬体系是解决内部公平的关键，这不像计件岗位那样容易计算劳动创造的价值。但要解释为什么财务经理和人事经理，尤其是软件工程师的薪酬差别是基于岗位评价体系和员工能力评价体系，也是一个很大的挑战。此外，与外部水平保持一定的竞争力也是留住人才的关键因素之一。

此外，集团管理中的薪酬问题，尤其是相关多元化分子公司，在工资上无法做到相对公平，奖金也无法体现各自的业绩，这一点尤其值得关注，因为问题出现后很难找出问题的症结所在。

从战略实施工具平衡计分卡的内在因果关系可以看出，解决这些问题，尽可能提高员工满意度，是保证公司业绩水平和战略良好实施的最基本要求之一。

第四，对人才招聘的期望:可以招聘到合适的执行者进行战略实施。

公司在新从事一个项目或项目核心人员离职时，能否为雇主提供更合适的人选？尤其是当需求水平高时。及时见面很难，但如果你对公司的业务发展趋势有很深的理解和很强的敏感度，及时见面也不是不可能。

招人才难，找工作难，是当今供需中的突出问题。现在人才流动是很多用人单位的看法，但实际上公司有时候也有浮燥的时候。比如用人的衡量标准，从性别、年龄、学历、专业、工作经历、性格特质等。，有的不得不用这个标准，要求极高；有些面试官的面试标准和复试者相差太大。

因此，建立以岗位资格为基础的岗位价值评估体系和员工能力评估体系，关注公司业务发展并根据自身特点进行人才规划，对人才供给市场保持高度关注，与中介机构建立和谐关系，是招聘到合适人才的根本保证。

5.对人员培训的期望:可以为战略的实施培训一定数量的后备力量。

优秀管理人才的缺乏，是很多公司，尤其是达到一定规模的公司，最容易也是最容易遇到的问题。当一个公司并购一个公司的时候，需要向国外派遣管理人员，当公司准备开始一个新项目的时候，当公司快速发展的时候，需要增加管理人员。扛干？相对于现有的人员，公司总觉得有短板，不太容易招到中高层管理人才。不仅难找，而且成本高，顾虑多。因此，后备力量的培养越来越受到企业的重视。