谁知道光明集团短短几年是怎么成长起来的？

光明集团家具有限公司靠机制创新快速发展。

光明集团总部位于被誉为“祖国的森林之都”和东北“红松之乡”的小兴安岭林区。依山傍水的大森林美景和得天独厚的木材资源优势，宜春光明家具有限公司成立于1985年2月。经过十几年的努力，现已发展成为中国家具行业第一家拥有超过2亿元固定资产和2500多名员工的上市企业集团公司。公司主导产品光明家具荣获首届全国轻工业博览会和第三届中国国际家具博览会金奖，并于1995年8月被国家统计局和国家技术进步评价中心授予“中国家具之王”称号。纵观光明集团的发展历程，其最成功的经验就是按照市场经济规律不断进行机制创新。一些家具企业在激烈的竞争中落后的主要原因之一是缺乏机制创新。一是这些企业没有真正找到适合自身发展的管理机制；第二，虽然我们有自己的运行机制，但由于缺乏创新意识，现有的机制也失去了内在的动力和活力，进而成为企业发展的绊脚石。面对同样的机遇和挑战，竞争的焦点最终体现在创新能力上。企业的创新意识和创新能力已经成为检验企业管理水平的重要标准和决定企业发展成败的关键因素。十多年来，光明集团抓住合资办厂、股份制改革、企业集团组建、现代企业制度试点等每一次机遇，以此为机制创新的抓手，创造了能进能出、能上能下的用人机制、奖优罚劣的分配机制、发达灵活的营销机制、科学严格的管理机制。正是靠着这种全新高效的机制，不断将企业引入规模经营、多元化发展的“快车道”。光明集团能从无到有，从小到大，从弱到强，机制创新起到了关键作用。

第一，用人机制的创新是企业发展的基础。

光明集团从集体私企起步，股份公司从中外合资起步。根据这种独特的企业机制，形成了经理人员的任命制度，他们可以升可以降；全员实行合同制，能进能出；根据责任大小和岗位级别，实行竞争选拔、优胜劣汰的用人机制。这种用人机制从形成到发展，为各类人才脱颖而出，创造了施展才华、实现自身价值的良好企业环境和文化氛围，为企业的发展壮大发挥了重要作用。但家具行业是国家产业政策要求的朝阳产业，也是未来引进高科技领域的重要行业。随着家具行业的发展和业务领域的扩大，需要具备财务、投资、法律、技术、营销、企业管理、战略规划等多层次的专业人才，但这些人才目前还非常匮乏，不能满足未来发展的需要。因此，用人机制不仅要停留在原有的水平上，还要根据企业发展的实际需要，进一步激活，优化用人环境。光明集团从企业发展的战略高度规划和实施用人机制。一、着力培养少数人才造就大批的经营者、管理者、生产者，真正把企业里的每一个人都当成人才，就像高速运转的机器任何一个零件都不可或缺一样。第二，加强培训，为员工提供以新知识、新技术为重点的在职培训或脱产培训，全面提高员工的综合素质，迎接新知识经济的挑战。第三，注重管理人才的培养，特别是加强具有较高资本运作能力的人才队伍建设，为企业由生产经营向资本运营转型奠定人才基础。四是构建企业外部的人才通道。聘请在国内外具有一定影响力和知名度的专家学者组成企业的顾问团队和智慧力量。

胶囊集团，定期对企业的发展战略、发展目标和发展规划提出意见或建议，确保企业始终站在家具行业发展的前沿，在同行业中处于领先水平。只有拥有一支开拓进取的人才队伍，一支能够科学管理协调指挥的管理者队伍，一个庞大的企业智囊团，企业的发展才能充满活力，永远立于不败之地。

第二，分配机制的创新是企业发展的手段

实行多劳多得、计件工资、打破平均主义的“大锅饭”，是改革开放20年来分配制度的一大进步。光明集团实行弹性分配机制。岗位分为16等级，每个岗位又分为4个等级，实行跟踪动态管理，使个人的工资福利待遇与企业的利益捆绑在一起，形成利益共同体。随着市场经济的发展，家具行业的专业化和社会化程度大大提高。员工除了靠体力挣工资，还可以通过开发脑力、智力、公关等资源，为企业提供信息，创造财富，参与利益分配。以前对于员工来说，生产的产品越多，贡献越大。现在，随着利益原则进入个人分配，生产的是同样的产品。因为每个人的智力和技术构成不同，凝结在产品中的活劳动消耗不同，最终导致产品成本不同。生产成本过高，甚至造成产品积压。某种意义上，生产者的贡献变小了。