薪酬体系设计:如何设计公司的薪酬体系

在现代企业的治理结构下，高管通常不是企业的完全所有者，委托人(股东)和代理人(职业经理人)之间不可避免地存在利益冲突。因此，有必要在制度上设计相应的措施来激励和约束代理人，使他们能够有效地利用企业资源为企业创造长期价值。为此，从股东利益最大化的角度出发，使用包括股权、期权、增值权在内的长期激励机制，将高管可能的收入与公司的收入挂钩，并承担一定的风险。在导致员工离职的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的传统文化下，中国人对激励和薪酬的公平，尤其是内部公平非常敏感。因此，在企业能够承受的前提下，如何设计薪酬方案成为薪酬体系设计的核心问题。缩小同层级差距，扩大不同层级差距一项对我国104家实施股权激励的上市公司的研究表明，对于同层级的管理者来说，持股差异小的群体比差异大的群体净资产收益率高。这意味着同一层级的管理者持股数量越相近，实施效果越好。本研究的另一个重要启示是，对于不同层级的管理者，持股差异大的群体净资产收益率大于层级间差异小的群体；而且，在不同层级的管理者中，持股差距越大，越有利于企业绩效的提高。为了公平，企业需要平衡以下几对关系:母公司和子公司的关系。一是激励主体问题，二是激励目标与企业目标的关系问题；校长和副校长的关系。实施对象为企业管理主要负责人，副职人员不能“按比例”享受待遇；经营者与员工的关系。增加经营者的积极性，拉大经营者与员工的收入差距；成长型企业和成熟型(衰退型)企业的关系。业务增长的动力应该会更强。大多数企业的实践表明，薪酬结构设计的另一个关键问题是长短(激励)搭配平衡，即如何确定工资和股权的比例。从企业规模来看，在中国特定的转轨经济背景下，对于大型和超大型(国有)企业来说，由于其规模较大，高管的股份只能占很小的比例，光明乳业近期的高管激励计划可以印证这一点。因此股权激励效果不明显，以包括年薪制在内的中短期激励为主为宜。中小企业(尤其是民营企业)不受此限制。从行业性质来说，对于垄断行业，由于企业的业绩不能完全反映高管的管理水平，所以也侧重于薪酬激励。对于一般竞争性行业，可以实施多种激励措施。对于成长性好、管理效率有提升空间的企业，应实施更多的长期(股权)激励，以激励高管更好地发展企业。支付方式的多样化越来越多的公司正在改变他们的切蛋糕方式，也就是综合工资支付方式。比如把工资和绩效挂钩。许多制造和建筑企业将奖金与降低成本挂钩。更普遍的是，大多数组织都在增加与经营业绩挂钩的浮动薪酬，传统固定基本薪酬的高比例正在下降。不仅如此，福利支付方式也在发生深刻的变化，被重新审视。福利项目的灵活性在不断提高，正规灵活的福利项目很少，但越来越受到青睐。实际上，工作方式和企业经营特点决定了薪酬支付方式。为了满足日益多元化的员工队伍、日益广泛的人才市场以及既定的传统福利计划的成本，整个薪酬激励体系变得越来越灵活多样。在代表新经济的高科技行业，传统的工资支付体系受到了最大的冲击和调整。企业不应单独评估或管理基本工资等单一的工资组成部分。任何单一形式的现金薪酬设计不仅是不完善的，而且是误导的。薪酬专业人员需要注意在尽可能大的范围内评估薪酬结构的竞争力，以避免得出误导性的结论。随需应变的实践证明，一个管理的最终成功不取决于它所选择的具体内容和方法，而取决于内容和方法与具体文化背景和传统的耦合程度。在中国传统文化中，“和为贵”是管理的准则。这意味着在关注宏观趋势变化的同时，也要考虑企业文化在具体组织内部的作用。昌松咨询观点:薪酬改革的真正难点不在于技术层面，而在于心理层面。按需行事是每个薪酬改革领导者真正需要练好的内功。

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