保险公司财务人员跳槽。
连续成功的跳槽，其实并不是能力的完全表现，也是连续的失败。主动跳槽的动机很多，或者下属不服从命令，工作难以开展，最后受不了辞职；或者因为不能配合领导，觉得领导水平太差，不能理解和支持自己，导致工作无法开展，辞职；或者因为无法与其他部门合作，工作不顺利甚至无法开展而辞职；还是因为没做出什么成绩，被老板冷落，被迫辞职...
大多数人跳槽的时候，都有一种希望，希望下一家公司会更好，但结果往往又一次失望，因为下一家公司会遇到另一份难以开展的工作。
在这里，首先要奉劝跳槽的朋友们，要有一个正确的认识:如果一个公司的财务工作进展顺利，基本上不会再招经理了。而招聘财务经理的决定，在大多数情况下，是财务工作的一团乱麻。
因为，如果财务工作顺利的话，前任经理基本不会离职，即使离职也会升职或者另谋高就，而这种情况留下的“肥差”基本都是靠从下面提拔来解决的，很少有外来的招聘。工作开展顺利，从国外招聘的情况只有三种:公司规模扩大了，老板需要更高级的人才；公司要上市，必须要资本来推；公司开新项目，需要增加新员工。另外，如果一个公司决定从外面聘请一个经理，绝大多数情况都是财务工作一塌糊涂，包括:会计混乱，程序混乱，数据混乱等等。所以，如果你应聘财务经理成功了，也不要太高兴，等待你的一般是一塌糊涂！
当然，我上面说的并不是劝大家不要跳槽。事实上，在大多数情况下，跳槽是获得加薪的最快途径。之所以说这么多，是想劝你，如果你想跳槽，不要把你的下家想象得更好，但你一定要做好心理准备:你要去的下家可能和你现在的一样乱，很难开展，甚至比你现在的更乱，更难开展！
那么，跳槽之后，到了下一个，如何开展工作，才能最终成功？根据我自己多年收拾烂摊子的经验，我建议如下:
首先，是清理账目和报表。
先确定会计基础建立。至少要保证在月末报告出来后，你能做出合理准确的财务分析，并在公司会议上做详细的说明，切实指出管理过程中存在的问题，而不是仅仅论证几个指标和比例。有了这一步，你的位置就基本稳固了。
通常我们都知道财务工作的基本职能是:记账、统计、核算、监督、管理、分析、预算、控制等等。这些工作要层层推进，就是从记账开始，先做最基础的工作，再逐步向更高层次推进。现实中，很多财务负责人总是轻视最基本的记账、核算工作，一开始就想搞财务控制，无异于空中楼阁。现在很多私企(包括一些国企和假外资)连基本的记账都记不住，更别说会计了。你在监督管理上再努力，也很难得到老板的认可，因为基础账记不清楚，不会做账，不会报报表，或者你做了，但是错误很多。为什么老板要认可你是有用的人才？所以第一步，首先要把记账、统计、核算等最基础的工作梳理好，保证这些基础工作有序进行，保证最基础的数据能够准确完整。有了这些才能谈其他的，否则只能是空谈。
同时，不要小看这些基础工作，其中也要讲究技巧和方法。方法正确、技术好的人，不仅能做到数据准确，而且工作轻松；而那些方法技巧不对的人，工作起来会很忙很辛苦。一个新的财务经理能否让下属服从和配合，方法和技巧很重要。如果你的技巧和方法让下属觉得自己的工作更简单、更容易、更准确，他们基本上就会认可你。如果你的方法和技巧都不如你的下属，别人凭什么服从你？
这样，你在一家公司当新的财务经理，下属是否服从和配合你，并不取决于你的职位，也不是强制性的行政命令就能做到的，而主要取决于你的程序、方案、方法是否能让他们认同。换句话说，下属是服从你还是配合你，取决于你的专业水平和能力。
不可否认，也有财务基础工作相当差，公司财务一片混乱，但财务经理或财务总监却坐在安全地带的情况，但这真的是别人的好日子。你确定你也有那样的好生活吗？
二是梳理财务操作流程，主要是梳理基本操作流程。
梳理的方法不仅仅是看纸面上的成文规定，还要作为参考。实际操作可能早就变了，一定要深入实际，去现场实际查看每个岗位的具体操作，必要的话还要仔细询问经理。
我曾经接触过一个老板，他说他公司的财务在拖业务的后腿。老板说这很伤财务人员的心，因为财务人员可能觉得自己是对公司负责，是在守护老板，但实际结果却让业务部门和老板认为财务在把业务拉回来。在这种情况下，我们大多数人认为老板不懂财务，不重视财务。其实虽然这也是一个重要因素，但是客观来说，我们自己的财务工作确实没有做好，这才是最重要的因素。
很多时候，有专业财务背景的人都有很强的责任感和使命感，觉得理财一定要控制，否则就是不负责任，没有职业道德。结果现实中为了控制而忽略了最低要求，即部门间的配合和效率。为了控制，忽视了部门间合作的重要性，导致业务部门和财务部门严重对立，最后演变成财务部门觉得业务部门处处不合作；为了控制而忽视工作效率，会导致业务发展不顺畅，最后把责任和过错都“主动”揽到财务部门头上。这样，一个新的财务经理到了岗位，往往会遇到以下情况:业务部门严重不配合，财务效率低下，财务在老板眼中地位极低。
因此，新任财务经理，在整理账目报表的同时，要重点梳理财务运作流程，改进和简化财务程序，首先提高财务效率；其次，要与业务部门有效沟通，重新建立良好的合作关系。
财务操作流程就不用我说了。稍微有经验的财务经理都知道需要做什么。这里我简单说一下部门间沟通合作的注意事项。
在与业务部门沟通时，一定要带着解决问题的意图与他们沟通，而不是带着控制业务部门的意识。因为业务部门的领导都是操作工，他们在察色、听音方面远比我们熟练。我们的真实意图是什么？他们说话的时候，大多都能听出“弦外之音”。如果一开始就让他们感觉到我们有控制的意图，他们会立刻产生戒备和对抗心理，那么后期的沟通协调就会非常困难。我曾经参加过一个保险公司的销售培训班，培训老师说，打电话的时候，虽然对方看不到你，但是一定要微笑，因为当你带着微笑说话的时候，对方可以从声音中感受到。那么你与人交流的意图是什么？对于无数江湖读者来说，字里行间没有你听不出的东西！
如果解决会计和报表中的问题能得到老板的认可，那么整理财务流程能得到业务部门和其他部门的认可。这样一来，跳槽到新公司的财务经理基本上得到了全公司的认可，工作和职位首先得到了保障。
第三，注意财务控制的时机。
如前所述，在与业务部门沟通时，不要带着控制的意图，并不意味着要放弃控制的目的。财务最重要的工作是控制。如果不能起到控制的作用，财务就真的只是一个记账的会计。但是什么时候开始控制，一定要看时机，时机不成熟，绝对不适宜盲目行动。
对于一个财务混乱的公司，新任财务经理必须做好以上两项工作，才能开始考虑财务管控的问题。否则一旦业务部门反感，随便找两个在老板面前投诉以上两个工作的，就为新的财务经理走路铺路了。
在奠定了以上两个方面的基础后，并不是马上就可以进行管控工作，需要等待合适的时机。这个合适的时机就是等老板说话，老板要控制自己的时候，你开始控制的时候。
让老板自己说吧。这就需要一种主动的意识，这种意识可能会促进机会的早日到来。方法很简单，就是在梳理和执行流程的过程中，你一定会发现很多控制问题，所以平时一定要注意收集和整理这些问题。账目和报表的工作理顺之后，就可以进行财务分析了，而在进行财务分析的时候，就可以结合数据分析把这些问题一一暴露出来，反映给老板或者领导。做财务分析时，结合财务数据揭示管理和控制中存在的问题，没有人能反驳，很容易引起老板的注意。一旦老板认可了你的“分析结果”，财务控制工作就可以开始了...
而且，作为一个新的财务经理，你的价值是什么？财务分析是向你展示的最好机会。当然，单纯的数据、指标、比例、图表的展示只会让人觉得你很专业，并不会提升你在他们心目中的价值。
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