企业投资失败案例

从纺织龙头企业到农机航母再到国内最大的医药集团，华远在不熟悉的产业领域整合毫无起色。到2000年，华源纺织产量已经跃居全国第一，但始终看不到核心竞争力，没有突出的品牌，没有“单打冠军”。然而，农机行业无法实现整合的协同效应，亏损严重。华远最终于2005年5月全线退出。华源进入上海医药集团和北京医药集团，力争实现纺织和医药的一体化效应。但由于纺织板块下滑，医药板块内部很难有协调，只是“合而不合并”，使得并购流于形式。此外，华远内部控制薄弱，没有实现财务整合，主要表现在以下几个方面:一是财权相对分散，具有独立法人地位的子公司财权较大，集团总部难以控制。二是未对各子公司建立有效的财务总监委派制度，集团总部无法全面掌握子公司的资本运营状况。第三，集团没有建立统一的财务会计制度和财务报告制度。四是集团内部审计体系薄弱，对子公司没有必要的内部审计流程。第五，金融基础管理特别是金融信息化的基础非常薄弱。华远对外主要依靠高额银行贷款投入，内部无法实现管理、财务、运营的协同效应，无法获得稳定的现金流入。经营和财务风险与日俱增，最终导致资金链断裂，导致整个集团的崩溃。三。对华远1并购的思考。政府应对国有企业并购给予必要的政策引导和监管。在华远合并扩张的过程中，政府部门除了一路“绿灯”外，并没有给予相应的政策指导和监管。如果政府能对重点央企给予重点支持，同时也关注其在并购中的风险和可能出现的问题，多进行例行检查，华远的问题可能会更早被发现。因此，政府在对国有企业并购给予支持的同时，应加强必要的政策引导和监管。2 M&A企业要端正并购动机，华远M&A的失败很大程度上是因为盲目并购，多元化投资经营作为分散财务风险的重要手段，可以减少企业的风险损失。但如果不切实际地进行多元化投资和经营，涉及的产品或项目过多，主营业务不突出，不仅不能分散风险，反而会使企业陷入困境。M&A企业应端正M&A动机，根据自身发展战略，立足长远发展，从理性层面考虑规模效应，实施强强联合、优化重组，达到优势互补、提高核心竞争力的目的。3.注重金融风险的防控。从财务角度看，资产负债结构的优化调整和现金流的合理匹配是抵御流动性风险、防范金融危机的根本措施。在M&A融资过程中，要遵循优化资本结构的要求，根据合理的资本结构，尽可能安排债务与股权的比例；在准确预测未来流动性的基础上，合理配置资产负债结构；长短期负债要适当平衡，使企业资金能够满足未来现金流的需要，不会有大量资金沉淀在企业，降低资金使用效率。4.加强企业并购后的财务整合“并购不重组，上市不整合”是华远并购失败的重要原因之一。华远M&A失败的现实表明，如果只追求M&A的表面效应，而忽视M&A的金融整合，“捷径”可能会变成“两难”；即使拥有先进的技术和雄厚的资本，但缺乏财务整合能力，仍然无法避免并购的失败。因此，在《M&A协议》签署后，M&A企业应根据事先的规划安排，有计划、有步骤地进行金融整合。不同的M&A企业有不同的财务整合框架，但总的来说可以概括为“一个中心、三个到位、七个整合”。一个中心是以企业价值最大化为中心的。三到位，即M&A企业的经营活动、投资活动和筹资活动的财务管理到位。七个整合包括财务管理目标、财务制度、会计制度、资产、绩效考核体系、现金流内控和债务整合。从中国M&A的实际情况来看，要提高M&A的成功率，企业必须加强财务整合，同时:制定系统的整合规划和有效的整合实施方案；加强收购方和被收购方的沟通、交流和协调，注重人员整合，调动被收购方员工的积极性，防止关键人员流失，解决收购方和被收购方员工的矛盾；另外，每个企业都有自己相对稳定的企业文化，成功的并购也必须考虑到双方企业文化的融合。