企业国际化的战略步骤，请专家指点。
内向国际化活动主要包括技术引进、三补充、国内合资等。外向国际化活动主要包括出口、技术转让、中外合资企业、海外子公司和分支机构。同时，企业的内向国际化和外向国际化并不是割裂的，而是有一个全过程、多渠道、多方式的联系。企业的国际化是从最初的技术和设备进口开始的，这不仅为企业未来的发展奠定了物质和技术基础，而且通过向内的国际经济联系，间接地将企业与国际市场联系起来。此外，这种联系不仅发生在初始阶段，而且出口和跨国战略联盟实际上反映了内向和外向国际化之间的密切联系(Welch and Luostatinen，1993；梁能，1999)。
中国企业正处于深化经济体制改革和对外开放的时期。他们不仅要经历市场化和国际化的过程，还要面对越来越多的跨国公司进入中国市场带来的本土竞争。事实上，我国企业是在本土竞争日益激烈、不断发展改革的前提下做出国际化战略选择的。结合多年来中国企业国际化战略发展的实践，从企业双向国际化的角度来看，中国企业国际化战略的历程基本可以分为四个阶段，即技术引进消化吸收阶段、产品出口阶段、建立战略联盟阶段和“走出去”阶段。
1.技术引进、消化吸收阶段
改革开放以来，中国企业扩大了对外经济交流，进行了大量的技术引进。从技术引进的对象来看，从1981到1993，我国技术引进合同总金额近363亿美元，其中成套设备和关键设备合同金额平均占78.2%，技术许可合同仅占10.3%，其他合同比例较小。此外，需要特别指出的是，进入90年代后，这种高比例的特征有继续扩大的趋势。1991 ~ 1993中的成套设备和关键设备合同平均占比上升到同期总合同的55%左右，合同金额占比上升到80.4%(何宝山等，65438)从这一点来看，非常明显的是企业技术引进过程中“硬件”比“软件”更重要。成套设备的引进只是形成了一定阶段的生产能力，并没有对企业形成持续的竞争优势。总体而言，中国企业对技术的消化、吸收和进一步创新不够重视，关键零部件和关键技术仍严重依赖国外厂商。
此外，从企业技术引进的方式来看，20世纪80年代，我国企业主要通过技术贸易从发达国家和地区引进先进或成熟的技术。随着改革开放的进一步深入，我国的技术引进模式也进入了复杂化阶段，外商直接投资、特殊贸易、BOT等方式也被应用于技术引进，尤其是外商直接投资。
从以上分析可以看出，现阶段中国企业正处于国际化的起步阶段和准备阶段。一些重视技术引进和消化吸收的企业，不仅具有一定的生产能力，而且具有一定的技术创新能力和市场竞争力，会更加积极地参与国际竞争。
2.产品出口阶段
中国企业通过技术贸易和外国直接投资引进技术。在此基础上，一些企业通过消化吸收和二次创新，大大提高了技术水平和生产能力。如春兰集团、海尔生产了“物美价廉”的产品，在国际上有一定的竞争力，通过出口进入国际市场。
就企业的出口行为而言，可分为出口前阶段(开始对国际市场感兴趣，有意识地收集信息和调查国际市场，同时出现不定期的出口活动)、实验性涉入阶段(主要从事间接出口，开始小规模的国际营销活动)、积极投资阶段(以直接出口方式向其他国家出口产品)和国际营销战略阶段(以全球市场为坐标制定企业战略规划)。从这种划分可以看出，企业的出口活动是一个从间接到直接的过程，对市场的了解逐渐加深，跨国经营的经验逐渐丰富，从而扩大了企业的出口业务(Paliwoda，1995)。
对于中国企业的出口来说，也是一个循序渐进、不断发展的过程。从通过海外代理间接出口，到通过设立海外销售公司直接出口，再到国际化营销战略的高度，才能真正把握全球市场的发展。不同的企业在进入国际市场时，往往会采取不同的策略，体现在出口方式的选择和对品牌的重视程度上。比如海尔和格兰仕就走了两条不同的路。海尔通过直接出口、品牌创建和营销本土化进入海外市场，格兰仕则采取间接出口和代工的方式。它没有建立自己的销售网络，而是选择为其他知名厂商代工进入国际市场。
从以上分析可以看出，中国企业进入产品出口阶段，既是生产加工环节优势的体现，也是海外营销网络的发展过程。同时可以通过快速反映国际市场需求，刺激产品研发和技术升级。因此，虽然我们把出口活动归为外向国际化，强调企业国际化阶段的特征，但实际上它对企业内向国际化活动有重要影响，充分体现了内向国际化与外向国际化的互动关系。
3.建立战略联盟的阶段
中国的企业处于世界分工体系中。面对国际竞争环境，企业的竞争优势更多地表现为对价值链网络的组织、管理和控制能力，而不仅仅是企业之间的竞争。换句话说，企业处于价值链网络的竞争环境中，企业之间的关系以竞争与合作为特征。产品出口意味着企业初步参与国际竞争，但接下来的问题是如何在激烈的竞争中保持竞争优势，尤其是对发展中国家的企业而言。因此，发展企业间的合作关系，建立跨国战略联盟已成为企业进一步参与国际竞争的重要选择。
企业战略联盟的定义有很多，这里主要强调企业之间的合作关系，即通过战略联盟获得价值链整合的竞争优势。Tis将其描述为两个或两个以上的伙伴企业为了实现资源共享、优势互补等战略目标而进行的以承诺和信任为特征的合作活动(石占忠，2001)。战略联盟本身是一种网络组织，具有边界模糊、关系松散、灵活高效运行的特点，包括R&D、供、产、销的联盟。
目前，中国的一些企业还与跨国公司建立了广泛的战略联盟，包括技术、供应、生产和营销方面的合作。截至2002年底，海尔已经与12家国外家电厂商建立了技术联盟，包括爱立信、东芝、三菱重工、飞利浦、梅斯、摩托罗拉等。小天鹅与东芝、松下、NEC、宝洁和摩托罗拉建立了技术合作。新飞冰箱与通用电气建立技术联盟。一些家电企业还与国外厂商建立了营销联盟，如海尔集团与日本三洋签订了协议，TCL与日本松下、飞利浦签订了销售合作协议，海信与日本住友建立了市场合作。已经建立零部件供应联盟的企业有TCL和日本松下、春兰集团和艾默生。
4.“走出去”阶段
随着中国企业自身经营和技术优势的不断提高，一些企业已经走出国门，在国外建立生产基地，或在海外设立R&D中心，以获取先进技术。这些企业包括首钢集团、海尔集团、格力电器、春兰集团、康佳集团、格兰仕集团等著名大公司，一些中小企业也进入了跨国经营的行列。
许多企业从自身实力出发，选择了境外加工贸易的方式，即利用现有的设备和成熟的技术在国外进行加工装配，以促进和扩大国内设备、技术和零部件的出口。这是一种通过投资促进贸易的方式，更适合在发展中国家投资，使中国企业实现所有权优势、区位优势和内部化优势的更好结合(OLI)。同时需要强调的是，目前中国企业主要投资于新建，少量M&A投资发生；同时，这些企业一般具有一定的所有制优势(如家电行业、纺织行业、轻工行业企业的技术优势)；投资领域大部分集中在发展中国家，少部分在发达国家；就投资动机而言，主要是市场寻求和战略资产寻求(包括技术、产能和网络资源等。)，而且资源寻求型的也不在少数。
总的来说，从规模、投资方式、投资区域、所有权优势水平等维度来看，中国企业在“走出去”阶段只是迈出了试探性的一步，远非跨国公司在全球一体化、本土化和“世界性学习”三个方面进行全面协调(Bartllett和Ghosha，1998)，这是完全有意义的。
二、中国企业国际化战略的评价
纵观中国企业国际化进程，从引进国外技术提高生产能力和技术能力，到与国外市场接触进行偶尔、零星的出口活动；随着出口的增加，企业获得和掌握了更多的海外市场知识，出口活动通过海外代理逐渐趋于稳定；随着海外业务的进一步拓展，需要建立自己的销售子公司；随着进一步发展，企业考虑自身的所有权优势、区位优势和全球分工，不断延伸现有价值链，开始与海外公司结成战略联盟或进行直接投资；最终目标是成为真正的跨国公司，融入世界分工体系。
渐进式发展是中国企业国际化战略选择的显著特征。具体来说，可以进一步概括为以下两条演进路线:一是市场区位的演进，国内市场——周边和发展中国家市场——发达国家市场；二是管理模式的演变，技术进口-出口-战略联盟-走出去。现实中，国内很多成功的企业在国际化的过程中也在无形中遵循这个过程，比如海尔的国际化战略。
另外，通过一些企业在国际化战略选择上的失误，也可以从反面反映出渐进式国际化战略的现实性。一些企业在国际化过程中选择了跨阶段发展战略，但效果并不理想，不得不做出一些调整。比如嘉陵摩托，1993年4月进入美国市场，与TNC国际公司成立嘉陵摩托(美国)有限公司，但在美国市场连年亏损，濒临破产。从1998开始，嘉陵摩托车美国公司将目光投向拉美市场，先后投资200万美元在多米尼加、哥伦比亚、阿根廷设立加工组装厂。由于产品质量好，价格相对便宜，很快打破了日本厂商的垄断格局，打开了拉美市场，扭转了嘉陵摩托车(美国)有限公司的亏损局面，同时墨西哥和巴西的组装厂也在建设中。还有一些企业现阶段超越自身实力，盲目在海外进行多元化投资，全面出击，进入不熟悉的领域，不仅海外投资失败，国内业务也受到影响。
总的来说，中国企业国际化战略过程中的渐进性特征与当前国际竞争的本土化和自身实力相适应。
三。中国企业国际化发展的对策
通过对中国企业国际化战略的评价，发现存在和将要面临的主要问题，并从目标市场、进入方式和竞争战略选择三个方面提出相应的对策。
1.从边缘到中心:海外目标市场的选择
海外目标市场有两层含义:一是在众多国家中选择一个或部分国家作为目标市场；二是选择一个国家众多子市场中的一个或几个作为目标市场。“需求”是海外目标市场选择不变的主题。一个可选择的海外目标市场应基本满足以下条件:一是有未满足的需求；第二，企业有能力满足这种需求；第三，在满足需求的同时可以获得一定的经济利益，不能因为“虚名”和“冲动”做出无利可图的决定。
通过以上嘉陵摩托车海外目标市场选择的过程，可以加深我们对上述理论的理解。在这个失败和成功之间，关键是对企业海外市场需求的判断。
结合国内企业的实际情况，企业的产品更能满足发展中国家市场的需求，具有更强的技术适用性。同时，从动态的角度来看，国内企业在实力已经积累的前提下，也可以将目光转向发达国家，以满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”和“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选。
海尔集团是这一战略的实践者。从上世纪90年代中期开始，先后在印尼雅加达建立了印尼海尔保罗工业区，在菲律宾建立了菲律宾海尔LKJ地区有限公司，在马来西亚建立了马来西亚海尔有限公司，还在印度、巴基斯坦、南斯拉夫进行了投资。随着各方面实力的增强，海尔把目光投向了发达国家。2000年3月，美国南卡罗来纳州海尔工业园建成投产；2001年6月，又一家意大利冰箱厂被收购，首次实现白色家电跨国并购。
目前，东南亚、南美、非洲等发展中地区已成为许多企业投资的重点。力帆摩托车进入越南市场，占据60%的市场份额；康佳集团在印度建立彩电组装厂；格力电器在巴西设空调厂。此外，一些中小企业也加入了这一行列。比如英雄金笔厂在南非当地生产销售，年销售额60万美元；无锡宝南机器制造有限公司，民营企业，在泰国建曼特有限公司。其主要产品票证印刷机和表格印刷机在当地市场的市场份额接近40%。此外，值得强调的是，巴西、埃及和南非的通信、汽车零部件和数码产品市场存在巨大商机，成为国内企业新的海外目标市场。
2.海外市场进入方式的选择。
就国内企业而言，对海外市场竞争认识不足，资金和人力资源不足是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企业在海外市场进入方式的选择上采取了渐进式的策略，从低风险低控制的进入方式转向高风险高控制的进入方式。
目前，国内企业基本遵循上述轨迹，以国际贸易为导向，分阶段、分步骤地拓展生产、销售和R&D环节。其中，对于在海外建立子公司，有的企业采用新建(绿地投资)的方式，有的企业采用跨国并购的方式。比如1995之前，康佳的产品几乎都是国外代理出口。从1996开始，康佳在澳大利亚、俄罗斯、印度、南非和中东地区设立了自己的销售机构。从1998开始，康佳进行海外直接投资生产，在印尼、印度等地设立彩电组装厂。
对于许多中小企业来说，贸易方式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这种方法具有风险低、成本低、见效快的特点。在利用贸易进入海外市场的过程中，应逐步过渡到直接出口，这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，也有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际化管理人才。
浙江民营企业在利用贸易进入海外市场的过程中取得了创造性的发展。即在海外建立“专业”市场，形成中国企业“集群”。1998年7月，浙江民营企业在巴西里约繁华的圣保罗商业区建立了4000平米的“中国商城”。65438年至0999年，先后建成俄罗斯海宁城、南非中华门、尼日利亚中国商业中心、匈牙利中国商城。此外，还在美国、荷兰、阿联酋、乌克兰等地建设了专业市场。事实上，“专业化市场”的方式已经成为美国企业抢占海外市场的一道独特风景，并逐渐取代了犹太人在南美市场的垄断地位。
3.利基战略:海外市场竞争战略的选择
企业自身实力是参与国外企业竞争合作的基础，国内企业自身也是一个从比较优势向竞争优势转变的过程。这种变化的过程往往表现为产品市场的突破，换句话说，就是产品走出国门，进入国外市场，占领当地市场，进而优化全球资源的组合和相关产业的发展。这个过程的背后是国内企业价值链的嫁接、延伸和拓展的变化，关键在于选择好突破口。作为发展中国家的企业，利基战略往往是突破国外市场的有效竞争战略。
生态位战略是以专业化战略为基础的复合战略，可视为企业国际化经营和日益壮大的竞争战略选择。“小生”的英文单词是“niche”，原意是小生。美国学者将其比喻为日本企业的一种市场缺口战略，中国台湾省学者将其翻译为“利基”。这种战略的本质是结合自身优势，寻找市场缺口，集中力量进入，专业化发展，成为领导者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。
例如，海尔集团在美国市场恰当地使用了利基战略。并没有直接进攻以ge、惠而浦等企业为主的200L以上的大型冷柜，而是在美国市场开发了从60L到160L的各种类型的设计新颖的小型冷柜和酒柜，然后考虑全面渗透市场。目前，海尔的产品已经占据了美国市场50%以上的份额，并相应地进入了主流分销渠道。再比如，格兰仕的微波炉制造和万向集团的万向联合生产都成功应用了这一策略。同样，这种战略选择对中小企业的跨国经营更具有借鉴意义。